第20章 选择适当的培训主体与客体

1.重视培训员工的选择

除普遍轮训之外，参加培训的员工必须经过必要的筛选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上，也就是说员工的可塑性必须强，并且员工要能够与企业保持一致，高度认同企业文化。这样就可以做到投资小、见效快。如果员工的可塑性较差，跟不上教学进度，或者培训之后容易离职，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资还会造成企业的亏损。

2.重视培训师的选择

选择培训师对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请各级管理人员当培训师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更加有效地指导员工，与员工共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。聘请专职培训师的优势在于这些培训师在专业上往往更有优势，尤其对技术类的培训更是这样。对于技术类培训必须选择具有技术优势的培训师进行，这是保证培训效果的前提，还要注意通过培训评估等培训质量保证方式促使培训师将自己的技能无保留地教给员工。这个工具能够帮助培训管理者快速掌握培训师测评技术。

工具 培训规划的要领

培训规划要能够把握重点项目，要能够在标准培训步骤的指导下进行工作。培训规划除了步骤之外还要注意把握要领，这些要领往往是前人经验的总结和凝缩。

案例讨论 富士康集团培训运作规划

富士康集团在沿海经济开发地带有一定的知名度。到目前为止，富士康依然是台资在大陆投资规模最大的集团公司。富士康集团培训规划是这样制定的：首先由有最高管理层人员参与的教育培训委员会决定出集团公司的教育培训方针。之后，由各部门（处）根据该方针政策，制定出本单位的年度计划，并以提出需求的形式，交给教育培训部门进行汇总。然后，再由教育培训部门加以整合，拟订出年度教育培训计划，该年度教育计划必须由教育训练委员会加以确认，才能够正式提升为公司的年度培训计划。接下来，由各部门（处）根据正式公布的年度计划，制定出本部门的月度计划。然后，由教育培训部门汇总拟订出公司的月计划。各部门（处）在教育培训部的督促下，组织实施本部门的月度计划，进行成效调查与检讨，保存教育培训的记录，并准备集团公司评奖所需的参评资料。

如果培训课程涉及整个集团或多个部门（处），一般先由各部门（处）提报参训人员，再由教育培训部门组织实施教育培训，并进行考核。然后，要进行培训成效调查与检讨，并保存好教育培训的记录。而且，教育培训所引起的经费需求，须由教育培训部门进行经费结报。此外，教育培训部门还要制定出集团公司评优的评比标准，并收集各部门（处）的参评资料。

教育培训委员会的职能是，审核集团公司的培训成果及经费使用，确定外训课程人员。然后在汇总提交的参评资料基础上进行评奖。根据评选结果，代表富士康集团主持整个颁奖仪式。

案例提示：

富士康是一家典型的台资集团，富士康集团通过教育培训委员会对集团的教育培训计划进行统一指导和管理。教育培训委员会是由最高管理层人员参与的，这样可以保证教育培训计划对企业战略发展的支持，保持二者之间最大可能的契合度，使得企业资源通过培训这个方式进行更好的优化和整合。这种高层直接参与的培训规划模式是非常值得集团公司学习的。

讨论题目：

1.富士康集团的年度培训计划是如何形成的？

2.教育培训委员会在培训规划中的作用和职能是什么？

思考

1.结合本企业的实际情况，根据现代培训规划导向，制定本企业的培训规划系统。（尽可能使用本书中所列工具。）

2.结合本企业的实际情况，有针对性地分析本企业现有的培训规划的优势与不足，并有针对性地提出改进意见。