第7章 公司不是真正意义上的家(2)
万科在王石的倡导下，一直奉行“创造健康丰盛的人生”的价值观。万科尊重员工的隐私权、选择权，保障员工有均等的机会。依照王石的理念，万科对员工的期望是“健康工作、事业成长”。
万科从创立到现在，一直秉承尊重员工的企业文化。万科尊重员工选择生活方式的权利，尊重员工在公司内部调动的权利，尊重员工选择工作地区的权利，充分理解和尊重员工。
万科一直处在发展中，公司业绩每年都保持稳定的增长。在公司发展的同时，万科也为员工提供了众多的发展机会和广大的发展空间。万科投入大量资金为员工提供培训机会，目的是帮助员工学会必要的技能，紧跟时代的步伐，做到与公司共同发展。正如王石所说的：“我们认为要让文化水平比较低，从农村来的这些打工妹，懂得如何进行第二职业的转换。我们开办了职业技能培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习技能，帮助他们开辟新的职业通道，还对他们的子女就学提供帮助。”
万科对待员工，就像是对待朋友一样，万科甚至愿意帮助员工找到自己最喜欢干的工作。很多人选择到万科工作，也正是因为万科这种包容的态度。在万科，每个员工的付出都能得到相应的回报，他们的才能也都能得到最大限度的发挥。
万科正是因为关注了人，实行“以人为本”的管理方式，才得到了长足的发展。
需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己
对经营者、管理者而言，需要就是他们的兴趣，他们必须按需要去挑战自己。管理就是要学会学习与调整，给他人创造适合发展的环境。像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。
——柳传志2006年11月接受《东方企业家》的采访
人们常说：“兴趣是最好的老师。”因此，人们往往会去挑自己感兴趣的事情做，在“最好的老师”的帮助下，进步会很快，事情也能做得更好。而在柳传志看来，作为企业的经营者、管理者，不能只是挑自己感兴趣的事去做，而要根据市场的需要调整自己。因为需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
作为柳传志的接班人，联想集团董事长杨元庆就是一个秉持“需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己”理念的人。杨元庆高中时一直对文科很感兴趣，做着文学梦，喜欢写小说，但最后他却上了科技大学；他学了计算机专业，毕业后去了联想集团，对研究开发感兴趣，却又做起了销售。大家都很佩服杨元庆，他居然能学好自己不感兴趣的专业，做好自己不感兴趣的工作。
2002年，联想在“产品”上获奖连连：消费电脑荣登全球三甲、商用电脑跻身全球六强、IA架构服务器（指采用英特尔处理器，IA即Intel Architecture）则上升到第七名，在9月份的美国英特尔信息技术峰会上，联想商用、家用电脑双获“PC创新设计大奖”。同年，联想还新发布了天骄、天瑞系列双模式家用电脑，向PC与家电的融合大大迈进了一步。然而，在NC（网络电脑）、Tablet PC（平板电脑）等新形态产品开发上，联想似乎慢了半拍。
对此，杨元庆说：“我有信心这么说，如果市场的确有这种需求，我们大概能够在两到三个月之内就推出能够满足要求的前台NC产品，但是我们推不推它的前提是市场有没有需求，用户有没有需求……NC不是一个什么新概念，大概7年以前就有NC的概念了，但是实际上到目前为止也还没有一个非常清晰的产业模式……而且联想认为，NC要能够推广成功，仅靠前台的网络终端是不够的，更重要的是整个产业链的配合。”在杨元庆看来，这种强大的“后台支撑”，包括高性能服务器、存储设备、应用开发和推广等能力，甚至还包括要有网络带宽、安全机制等方面的保障。
由此可见，杨元庆是真正能做到“按需要去挑战自己”的人，也正因如此，他才能带领联想集团按市场导向取得发展。
拓展透析
兴趣是工作的最大动力，但完全按照兴趣来工作的人，毕竟是少数。经营企业也是如此，管理者不能完全按照自己的兴趣来做企业，而要按照市场的需要来做。柳传志所说的“按需要去挑战自己”，其实就是现代企业界流行的“以顾客需求为中心”的管理方式。艾龙·马斯科在电动汽车上之所以能够占尽风头，打败丰田、通用等大公司，就在于此。
丰田、通用等大公司在资金、技术人员和其他资源上虽然都远胜特斯拉，可斯拉牢牢把握住了顾客的需求，即便其Model S车型的售价是竞争对手的两倍，却仍然是目前最畅销的电动汽车。
特斯拉的研发者主张倾听顾客的意见，为顾客的需求和愿望提供解决方案。每一年、每个季度，甚至每个月，他们都在琢磨如何改进其产品。特斯拉舵手马斯科主张从原始客户那里学习经验，从中找出市场增长的瓶颈和改进方向，尽管别的大公司经常嘲笑这类客户是怪人。
特斯拉加大投资，促进产品改进，其产品市场也因此一天天变得广阔起来。消费者对电动车充电行驶距离的忧虑一度形成了“里程焦虑”，为了解决这个问题，特斯拉不仅改进电池技术，还计划建设一套覆盖美国和加拿大的充电站网络。依靠特斯拉的充电站，驾驶员可以在30分钟的快速充电后行驶200公里以上。车主们曾抱怨充电时间超过30分钟，特斯拉就开发出90秒内更换电池的服务，让车主们在几分钟内即可重新上路。正因如此，特斯拉的Model S车型开发取得巨大成功，2013年《消费者报告》为其评了99分，是迄今为止该杂志评分最高的电动车，也是有史以来得分最高的一款汽车。
管理者应该意识到，忽视顾客和市场的需求，很容易陷入创新困境。很多大企业对顾客的需求不屑一顾，结果导致顾客满意度越来越低。因为顾客从一个解决方案转移到另外一个的过程不是循序渐进的。“思想保守”的公司在市场骤变后，会因迷茫和落后彻底被抛弃。
实际上，市场上除了以客户需求为中心不变之外，其他的一切都是很容易被改变的，毕竟市场的主导权永远掌握在顾客这个上帝手中。如果管理者不能认识到这一点，就只能被市场和管理的规律所抛弃，最终走向没落和失败。
目标重要，执行更重要
联想的成功跟我有一定的关系，但不是全部。我先给自己树立一个高远的目标，就是坚决要把联想做成一个百年老店，并且坚定不移地向这个目标前进。接下来就是执行。在这方面我是非常重视的，用“船和桥”来打个比方，如果过河是目标，就要想清楚手段是什么，是需要造桥，还是需要造船。这实际上就是执行方面的事情了。我非常明白该做什么，该怎么去做。
——柳传志在联想20周年纪念大会上的讲话
联想最为人称道的就是它强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是密不可分的。联想最津津乐道的就是其每年都要举办的全国市场活动，这个活动每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
2009年，45岁的杨元庆在重任联想集团CEO时曾说：“我对自己充满信心，我相信自己能比任何一个竞争对手的CEO都做得更好。”事实也是如此：从财报业绩的地域构成看，联想在2009年中国区第二季度的综合销售额为20亿美元，比上一年增长9%，占集团全球总销售额49%；联想在新兴市场的综合销售额为6.18亿美元，占集团全球总销售额15%；联想在成熟市场的综合销售额为15亿美元，占集团全球总销售额36%。这都表明，联想在重组过程中以中国为腹地恢复元气的策略大见成效，并进一步巩固了其在中国市场的领导地位。短短几个月的时间就能使联想在金融危机的影响中扭亏为盈，联想内部的高执行力居功至伟。
要知道当时联想在国外销量的增长，是在全球大部分新兴市场和成熟市场的电脑需求疲软背景下取得的。如拉丁美洲、俄罗斯和土耳其等新兴市场销量，整体行业下降8%，而联想销量却比往年上升10%；在西欧和北美、澳大利亚、日本和新西兰等成熟市场，联想也取得强劲增长。对于联想这一时期的出色表现，柳传志认为其原因是：“我认为这证明了既定战略是正确的，并且执行到位。”
“从CEO到COO，联想有8个人的领导集体在决策，从虚到实把各个细节想透彻，特别是在执行能力方面值得称赞。”柳传志表示，“一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍将是管理基础扎实的公司。”
柳传志始终认为，下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。首先，下属没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的。其次，下属的态度是决定下属执行力的一个重要因素。这里重点说一下对于态度不佳的下属，管理者如何管理。要知道，一个人的工作态度跟个性息息相关，并不是上级领导大声呵斥几句就可以改变的。所以管理者千万不要心存幻想，认为每一个下属都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。要让态度不佳的员工也具备执行力，柳传志认为管理者应该从3个方面入手：一是明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指标所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属就此达成理解，只有做到这一点，执行力才有可能实现。二是督促下属制订工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。三是学会检查下属的工作。
拓展透析
执行力一直是一个热门话题。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。很多公司的总经理一说到公司内部管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不强是制约公司发展的重大瓶颈。
在管理者看来，企业执行力一般是指部门或个人理解、贯彻、落实、执行企业决策的能力。提到执行能力对于企业的重要性，会有一大批企业的光荣事迹加以佐证。而社会上人们对于执行力的普遍认识是，说到不如做到。
在西方的管理大师们看来，执行力这个概念相当于将战略规划后的所有管理职能全部杂糅在一起。简单来说，就是以结果为导向和标准，达到标准就是执行到位，否则就会受到相应的惩罚。
下面是一些所谓执行力课程中所讲授的如何提高执行力的方法：
要提高个人的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发的行动。有了自动自发的思想，你就可以扫除工作中的一切挫折。工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题，而对待问题有两种选择：一种就是充分发挥主观能动性想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，结果是问题依然存在，任务也就不可能完成。
工作中无小事，工作就意味着责任，责任是压力，也是努力完成工作的动力。工作的意义在于把事情做对做好，最严格的标准应该是员工主动设定的，而不是别人要求的。因此提高执行力就必须令员工树立强烈的责任意识，养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
永不放弃是指在工作中具有挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力。永不放弃表现为坚定的意志，对目标的坚持，无论遇到多大的困难仍要千方百计地完成工作。
承诺要说到做到，规章制度要认真执行
联想的带队伍由5个方面组成，第一是企业的架构，第二是规章制度，第三，企业文化，第四，激励方式，第五就是培育人。我简单说两点吧。一个说规章制度，一个是企业内部的一些原则。我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，规则不定则已，定了一定要做到。
——柳传志《怎样做个好总裁》
联想是一个特别注重要说到做到的公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：制定指标时要把最坏的情况考虑进去。而联想“说到做到”的优良传统，是从柳传志身上继承下来的，也是柳传志对联想每个员工提出的要求。
对于为什么会要求联想人“说到做到”，柳传志的解释是：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力融入我的血液中。我在科学院的时候，科研人员完不成任务时，特别喜欢强调之前遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。我最怕的就是员工或者是骨干层顺着我的心思说话，我说行大家就说行，万一实际做下来以后真的就不行，那就毁了。所以，要做到求实，就一定要从各个角度上让员工把话说出来，而且能够做到。”
柳传志曾到公司欧洲区访问，发现以前CEO给员工定目标时，员工明知无法实现也不表达不同意见，最后变成一种“文化默契”。联想接手后，提出“说到做到，想清楚再承诺，承诺后要做到”，结果公司每次都能达到并超过预定的目标，整个公司的精神面貌也发生了根本改变。