第6章 公司不是真正意义上的家(1)
——联想创始人柳传志的团队管理课
物质激励是第一位的，也是长期的
关于激励方式，我在这里主要讲物质激励，当然对联想最有特色的就是认股权证。认股权证与刚才讲的35%的分红权不是一回事，那个是控股公司的，这个是上市公司的。根据香港联交所的规定，公司10%的股份可以拿出来做认股权证，作为期权奖励员工。现在我们有74亿股，10%就是7.4亿股，这是一个很大的数量。
——柳传志《怎样做个好总裁》
员工激励是企业的永恒话题，是企业长盛不衰的法宝！在柳传志看来，员工激励机制是企业“好的运行机制”的核心。联想的激励机制主要包括两个方面：物质激励和精神激励，而在柳传志看来，物质激励是第一位的，也是长期的。
在联想，物质激励主要包括4个方面：
第一个方面是薪金。联想薪金的发放方式是国外通用的一种叫CRG（Corporate Resources Group）的方式，强调制定薪金要公平、公正和公开。在一个企业里面，有很多种职能，比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的和搞财务的等。什么样的研发人员跟什么样的财务人员、什么样的人事部人员应该在同一等级呢？CRG划定了不同职能的人所处的薪金等级。在此联想考虑了很多因素，比如，有两个子公司的不同员工，都负责销售，或者都是公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。
第二个方面是奖金。联想的奖金有3个影响因素，一个是集团的效率，一个是员工所在部门的效率，一个是员工个人的表现。因此每个人的奖金就会有不同。比如做研发的和做销售的，做销售的可能六七成的奖金决定于个人表现，其他的则由他所在部门的效率决定，而做研发的50%～60%由部门和集团的效率决定，这个比例甚至占到70%～80%。
第三个方面是福利。联想遵照国家规定标准给员工发放福利，包括社会保险、住房公积金，等等，但联想对福利采取取高不取低的态度。什么叫作取高呢？像住房公积金，国家规定的公积金额度是工资的4%～8%，联想采取的就是8%。
第四个方面是股权。“给员工认股权”是联想最为成功的物质激励。通常来说，股权激励主要针对高层，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾作用。
拓展透析
“激励”一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。
世界上的成功企业，都是靠人奋斗出来的，员工的素质和活力是企业前进的根本推动力。成功的企业家在经营实践中认识到：只有将企业的总体目标与员工的个人目标良好地结合起来，激发员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能，富有责任心地去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展和走向辉煌。而这就需要企业建立良好的激励机制，尤其是良好的物质激励机制。
腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司刚刚上市，有两件事让他颇感惊讶，其中一件就是腾讯的全体员工都配有期权。这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。
2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开会。陈一丹将手上拿的一叠白信封一个一个地发到大家手上。这些信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话，解开了大家对这封信的疑惑：“我们腾讯在未来的一天是要上市的，这是大家的期权，每个人要交一元钱，必须是一港元。”
在当时，上市、期权，对腾讯的几位创始人来说，还很陌生和新鲜。但经过了3年的努力，腾讯的上市之梦终于不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请，腾讯公布的招股价每股为港币2.77～3.70元。
可以说，腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸在辛苦却狂热的工作氛围中。而让员工心无旁骛的原因是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”的问题。
生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并给出相应的调薪方案，让腾讯的薪酬在行业里始终保持竞争力。对员工来说，他们只需努力工作，自然就会获得满意的收入，也就无须为此患得患失。
让优秀的企业管理者成为主人
我个人的深刻体会是，一个企业如果要成为百年企业的话，是需要有真正的“主人”的。
——柳传志在“中国管理研究国际学会2012年会议”上答记者问
2007年8月，神州数码在香港联交所发布公告称，赛富投资基金、弘毅投资（由联想控股）、IDG技术创业投资基金3家收购方，联合另一家境外公司KIL（神州数码总裁郭为全资拥有），分别购买了联想控股和基金股东GA原来在神州数码中持有的29.60%和13.34%股份，神州数码总裁郭为通过其全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码10.29%股份，跃升为公司第三大股东。
2011年6月17日，联想集团宣布，联想CEO杨元庆已经从联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，其个人持有的联想集团股票占联想集团已发行股票的份额从原来的0.7%增至8.7%。
对于此次杨元庆大幅增持联想股票，业内人士认为，让管理层成为最大股东，这是柳传志公平对待杨元庆和郭为、让他们成为企业主人的举措，而当事人杨元庆则表示，“非常感谢柳总（柳传志）和联想控股支持我做企业的主人”。联想控股发言人桂琳在接受凤凰网科技连线时也表示，此次售股是为了加强联想集团管理层与公司整体利益的一致性，同时也表明联想控股对联想集团管理层的表现“非常满意”。
其实，郭为大幅持有神州数码股份、杨元庆大幅增持联想股票，都离不开柳传志的大力支持。柳传志认为：“我和我的同事是联想控股的主人，我们才会不停地根据情况进行战略转移。所以，要给舞台，让他们从物质到精神都能够成为这个部门的主人，你的事业才能真正做大。”
拓展透析
柳传志曾说：“对一些民营企业来说，老板把这个企业办到一定程度，当你真要继续往大办的时候，有两种做法，一种当然就是自己接着做，一种就是请职业经理人。而当职业经理人的价值观跟你相同，德才兼备的时候，老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人。”
在当今社会，企业之间的竞争归根到底其实就是人才的竞争。人才来源于企业的员工，而高层管理者是人才中的人才，精英中的精英。作为领导者，只有为企业优秀的管理者提供更好的平台，才能促使这些精英为企业奉献更多的力量。但是，很多企业领导者看不到这一点。不少企业领导者总是抱怨自己的管理人员素质太低，或者抱怨他们缺乏职业精神，对工作的积极性不高。实际上，他们最需要反省的是，作为领导，他们为这些管理人员付出了多少？他们为这些管理人员做了一些什么服务？正是由于他们对管理人员利益的漠视，才使得很多企业优秀的管理者觉得企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
作为企业领导者，要时刻把企业优秀的管理者当成企业的合伙人，而不是企业的螺丝钉，领导者要和企业优秀的管理者结成像盟友一样的合作伙伴关系。同时，领导者要相信自己的管理人员，相信他们可以带领企业一路向前。在信任的基础上，要给予他们最大的管理权限，同时在他们管理企业的时候不要去横加干涉，让他们能自由发挥主观能动性。如此，高层管理者就会感觉到被尊重，他们的工作激情会被点燃，而有了更高的管理权限，他们在管理企业的时候就可以放开手脚，把所有的本领都拿出来，发光发热。
要让企业优秀的管理人员成为公司的合伙人，即成为公司的主人，最直接见效的方式，就是通过股份合作制的形式，使管理者可以实现成为企业股东并管理经营企业的理想。股份合作制这一企业形式，反映了企业制度中资合与人合的双重特点，作为一种企业形式，在企业中被采用得越来越多。
把员工的追求和企业的发展融合起来
总结一下联想获得成功的要素，除了在运作层面把握住的几个要点、在管理方法上处贯彻了联想的“管理三要素”之外，我们还形成了自己的核心价值观：即把个人的追求融入企业的长远发展之中。正是这个核心价值观，为我们提供了持续发展的强劲动力。
——柳传志《缔造联想：网络的中坚力量》
在柳传志看来，以人为本的核心价值观的意义，就是能把企业员工的追求和企业的长期发展融合到一起。如何融合到一起？这需要区别对待。
在一家企业中，员工主要分为3个群体：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。企业家所面临的难题就是如何调动这3个截然不同的员工群体的积极性。柳传志认为，企业家对每个群体有不同的期望，而不同的员工群体也需要采取不同的激励方式。
1.企业的经理班子要有主人翁意识。许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。联想采取了一种不同寻常的方式，即改革所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到认可，所以联想为他们提供跟媒体对话的机会。也正因如此，长久以来，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。
2.中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会积极地应对挑战，抓住机会磨炼和展示自己的才能。联想给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果工作表现出色，他们就会得到非常好的回报。
3.流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。联想还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
为了更好地了解员工的追求，联想集团在2002年开始引进了美国盖洛普咨询公司的“Q12——工作环境建设测评与管理系统”。这是美国盖洛普公司经过60余年的研究，在调查了几十个行业的数百家公司，访问了近8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出的12个核心问题——
Q1.我知道公司对我的工作要求。
Q2.我已备好我的工作所需要的材料与设备。
Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4.在过去的7天里，我因工作出色受到表扬。
Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6.工作单位有人鼓励我的发展。
Q7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。
Q8.公司的使命或目标使我觉得我的工作很重要。
Q9.我的同事们致力于高质量的工作。
Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
通过管好这12个问题，来充分满足员工4个方面的激励需求，即从“我的获取”“我的奉献”“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”。
结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人5项核心管理能力的要求。
选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。
要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。
激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。
培养人：因才施用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。
评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。
根据这5项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。
正是通过这些做法，联想把员工的追求和企业的发展真正融合在了一起，激发员工积极向上、努力工作，这才有了如今日益辉煌的联想。
拓展透析
在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段也必须及时跟进。对员工的管理，必须建立在人本主义的基础上，员工需要得到管理者的关注，需要管理者以一种平等友善的态度与他们交流和沟通。对员工的管理，将会引起一场管理革命。如果稍微观察一下，就会发现，微软或谷歌的管理模式正逐渐趋向生活化，更加贴近人性，更符合人的需要。而这种模式也将成为公司未来普遍的管理模式。
那么，什么才是以人为本的管理方式呢？就是让员工得到充分的自我发展的机会。