第5章 好的愿景让管理事半功倍(1)
愿景是人们对未来的愿望，是发展前景，是希望或者愿意看到的景象。一般而言，愿景是在组织层面上提出来的，常常表现为“某某组织的愿景”，对于一个组织来说，愿景必须是共同的；它是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量的最大化发挥。一个组织要想培养员工的忠诚度，就必须建立共同的愿景。
【树立共同愿景】
有了个体的愿景，才有共同的愿景。对于企业文化建设而言也是如此。共同愿景的建立是在升华个人愿景的基础上发展起来的，这个基础包括了个人愿景，同时包括了忠于真相和创造性张力。
“前车之辙，后车之鉴”，是联想人在十多年来形成的心智模式。在硅谷、中关村，企业潮起潮落，联想却能置身于商战的潮头，其原因就是联想有和习俗不同的心智模式。“2010年进入世界500强”，这个共同愿景是联想人共同的结晶，有无限的创造力和驱动力，促进了联想企业文化的成熟。
总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的，对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过：对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
我们还需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果企业的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍企业发展，不能形成一种统一的文化。
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？
盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记；而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化则相反。
若各个部门都只按自己意愿建立不同的部门文化而未在公司整体上形成统一的文化，就只能使部门间产生很大的差异。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
因此，我们必须强调共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。
不管怎么说，共同愿景应由个人愿景会聚而成，借着会聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的企业，必须持续不断地鼓励员工激发自己的个人愿景，这也是企业文化中“以人为本”的思想。如果企业员工没有自己的愿景，那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失了建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要有在此基础上形成的共同愿景。因为共同愿景有远比个人愿景来得大的创造性张力。
使个人愿景上升到共同愿景，就必须放弃由管理决策层来宣布这一共同愿景。原因是这样的，愿景通常是治标不治本的，而且不是由个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导易导致愿景的破产。
许多企业都是在领导人的独断专行中，导致了共同愿景的破灭，甚至走向崩塌。
最典型的莫过于大发明家，同时又是大企业家的爱迪生在晚年犯的错误，爱迪生面对自己一生中所获的一千多项发明专利，逐渐失去了进取心，变得骄傲自大，他甚至对自己的助手说：“不要向我建议什么，因为你的想象力超脱不了我的思维。”结果是众叛亲离，爱迪生本人整日身陷于数不清的专利官司中，最终失去了自己一手创办的企业。
共同愿景不是员工在企业领导威逼下的服从意愿，而是组织内每个成员发自内心的愿景汇集的共同体。这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质，而这些行为有机地结合在一起，就形成了美丽的珊瑚。
从个人愿景上升到共同愿景，还有个十分经典的例子，那就是“敖包相会”。
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包大名远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状建筑物。“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山顶、湖畔或者草原的醒目之处。据说围着敖包绕三圈，然后再捡三块石头丢到上面，就会得到神灵的庇佑；并且，每年农历六月举行的“祭敖包”宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导向标志。按理说，建造路标是人人受益的事情，并且，牧民每次遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事。然而，放牧时还要留意石块并要一路携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那么多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都希望让别人去添砖加瓦，自己却坐享其成，最终好事难成。
聪明的蒙古人解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能敖包进行建设，在祈福中，完成自己的贡献。
更令人折服的是自然界中，珊瑚虫居然具有与之十分相似的智慧。而这许许多多又都是我们在企业文化建设中值得借鉴的。
文化和共同愿景的建立，也就如同这样宗教般的信仰，可以产生强大的执行动力。
【用共同愿景来刺激员工】
杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极致，好让大量的人们理解并追随这种观点。”
韦尔奇说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”
在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式领导人”的时候，韦尔奇这样回答：
明文写下愿景。
避免深陷细枝末节。
雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人。
领导人——你可以从罗斯福、丘吉尔和里根中任选一人——清晰地说出如何可以将事情做得更好，以此激励手下。
韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。
比如，他的关键性文化创意“群策群力”计划，就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标的奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。
还有，20世纪80年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气“使世界更光明”。
IBM公司“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”。
苹果电脑公司“让每人拥有一台计算机”。
AT&T公司“建立全球电话服务网”。
联想电脑公司“扛起民族微机工业的大旗”。
我们来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了。但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在当今的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”
正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。
【管理需要建立预期】
很多人都认为，在计划经济时代，企业员工缺乏激励，偷工减料，效率低下，因为都是吃大锅饭没有足够的动力；而在市场经济下，企业有赚取利润的驱动力，自然企业就会努力降低成本，提高效率以赚得更多的利润。实际上，即使在市场经济体制下，企业员工业并不都是个个勤奋，人人努力。一般的企业领导人采用的不过是古已有之的胡萝卜加大棒的方法来统驭下属。
管理学家孔兹对领导的界定是，“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。”其中最关键的理念是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。管理者为了对组织的目的负责，达成企业“群体目标”，必然用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
对于下属来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号与相互之间的良好交流才能达到。比如，一个民营企业的老总若要建立起良好的名誉，必须乐意给下属高出劳动力市场上一般的福利待遇，让下属认识到企业对员工的关心与认可。
权威本身也要具有伟大的人格、优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。只有部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。
管理者与员工交流能够大大提高领导者建立信誉的能力。如果员工发现分享管理者的私人信息和代价很高的努力是值得而理性的，这种信任就是必不可少的。管理者若无法得到员工的尊敬，上下级之间就会相互猜疑，信息沟通极少。用于尊敬员工以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得下属的尊重。一旦员工信任并尊敬一个管理者，真正的进步就成为可能。
管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临的问题。这些将影响员工个人的策略，如员工是否会将精力真正地投入到企业的成长中。
有这样一个有趣的故事。一只绰号叫“无敌手”的猫打得老鼠溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹了。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。“无敌手”在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：喜欢向异性献殷勤。