第7章 不为开会而开会，一定要解决问题(1)

日本东芝公司董事长兼总裁土光敏夫曾经说过：“办企业就是讲效率，首先是管理者要讲效率，会议不应该用长篇大论的报告，报告材料会前分发就可以了。”然而，在大多数国内企业中，不少管理者都喜欢在会议上浪费时间，有事开会，没事也开会，常常一整天什么也没干，时间全都耗在了大大小小的会议上。

会议的种类很多，有决策会、总结会、表扬会，批评会等，不管是哪种类型的会议，都不能为了开会而开会，一定要讲效率。无关紧要的会议尽量不开，能长话短说的问题就不要长篇大论。管理者要争取在最短的时间内，解决该解决的问题，进而通过提高开会效率节省企业的管理成本。

日本公司十分重视开会效率，不管什么样的会议都是以“小时”为单位来计量，其中太阳公司的会议管理制度就值得借鉴和学习。该公司为了提高会议效率，实行会议成本分析制度。相关工作人员会把会议时间、人数以及工资，按照会议成本＝６Ａ×Ｂ×Ｔ（其中：Ａ＝工资／小时；Ｂ＝与会人数；Ｔ＝会议时间）的公式计算出来，并张贴在会议室最为显眼的黑板上，从而提高每个参会人员的成本意识，尽量缩短开会时间。

无独有偶，美国比奇飞机公司正是靠“劳动生产率会议”制度，成功扭转了劳动生产率日趋下降的颓势。开会是为了解决问题，并非人越多越好，从成本的角度来看，参加会议的人越多，成本也就越高。为此，比奇管理层改良了原来的全体职工大会制度，他们从９０００名职工中选出３００名代表，从而以“劳动生产率会议”的形式来开展工作。

如果员工有好的工作意见或建议，可以找到任何一名代表填写建议表，提交后由领班、一名会议代表和一名干部的三人决策小组进行评价，建议一旦被采纳，公司将给予建议者一定奖励。会议代表制度大规模缩减了开会人数，不仅提高了会议决策效率，还大大降低了会议成本，这项会议制度为比奇公司带来了巨大效益。

会议是企业管理者向下属传达工作思想的一个重要途径，所以开会是领导者必不可少的工作内容之一。既然不能完全杜绝开会，那么管理者就必须学会控制会议成本，借助技巧尽可能地降低会议成本，从而达到解决问题的目的。

为了提高会议效率，我们不妨在会前将需要讨论的问题罗列出来，提前交给与会人员，此方法能够大大缩减开会时间。此外，还要杜绝开会迟到现象，尽量开短会，并适当限制参会人数，召集开会人员时也要利索，切不可拖拖拉拉。

０３２把握好激励员工的“生命周期”

“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今，越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励，但能够切实把握好激励周期的领导者却并不多见。

中国经济尽管发展快，但起步晚，企业管理方面也比较欠缺，因此绝大多数企业领导层未能制定具有长期激励效果的人事制度。

随着时间的延续，原来的业务骨干渐渐成了离退休人员，曾经的“新人”早已经独当一面，如果管理者不懂得适当调整人事制度，势必会挫伤后起之秀的工作积极性，从而导致公司员工的断层。所以，作为一个优秀的企业领导人，一定要把握好激励员工的“生命周期”。

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地，随着国泰的不断发展，他准确把握住了员工的“生命周期”，从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整，这一举措为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。

早期，国泰人寿采用日本的人事管理模式，大家一个个排队坐等升迁就可以，然而随着企业的快速发展，论资排辈式管理的缺陷便暴露出来，最为突出的就是人员结构老龄化，急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展，因此形成了两大难：一是招聘年轻员工难，二是年轻员工升职加薪难。

为了改变这一现状，蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革，对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后，人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”，奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化，此举措让这些后起之秀看到了希望，大大激发了他们的工作积极性。

企业要想发展，必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革，一味地偏袒新员工，容易让老员工心寒；但一味纵容老员工，不给新员工加薪升职空间，则势必会打击他们的工作积极性。因此，处理好新老员工的交替工作，则显得异常重要。

不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好公司全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。

０３３奖励不当，就成了变相的惩罚

众所周知，奖励是对人的一种肯定与表扬，但事实上，并不是所有的奖励都能令人感到愉快，从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”，即当一个人进行一项愉快的活动时，如果给他提供奖励，同时奖励又分配不均时，不仅不能起到奖励的效果，反而会演变成一种变相的惩罚。

“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机，员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作，老板施以奖励后，便会悄然改变动机，变成为了奖励而努力工作。这时候，一旦奖励减少，员工们必然心中不满，工作的兴趣也会慢慢降低，并逐渐滋生抱怨的情绪，从而导致工作效率的下降。

众所周知，薪酬是企业管人的有效武器，可以直接影响到员工的工作情绪，可是事实上，很多公司都不愿轻易使用这一武器。一旦使用不好，可能会带来“德西效应”，那样不仅不能激励员工，还可能造成极大的负面影响。

ＩＢＭ有这样一句话：“加薪非必然！”要知道，ＩＢＭ的工资水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一条令所有员工都坚信不疑的游戏规则，那就是干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略，从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。ＩＢＭ独特而有效的薪金管理方式可以做到奖励先进、督促平庸。ＩＢＭ将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩，从而有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经逐渐发展成为了一种高效绩的企业文化。

在现代的企业管理中，一些单位表彰活动过多，但根本没有起到肯定和激励的作用。不管是物质奖励还是精神奖励，都不能为了照顾部分人的情绪，而把表彰、荣誉当人情，否则原本的奖励政策会在德西效应的作用下“变味”。

不管哪种形式的奖励，都是为了激发员工的工作积极性，起到树立典型、弘扬先进的作用。所以，管理者一定要警惕“德西效应”，在制定奖励措施时，尽可能规避这些误区，以免错把奖励搞成了惩罚，好心办坏事，反而挫伤了员工的工作热情。

０３４“人治”不如“法治”

在中国的传统文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由领导说了算，没有太多的规章可以遵循。人治一般都是根据人的主观意志作出的抉择，存在导致主观随意性的风险，因此，在公司的管理方法上，不应该采取“人治”，以防止出现管理问题上的漏洞。

一个公司能够获得长久发展的关键，在于有完善的纪律和制度作为保障。大到一个国家，小到一个企业，都离不开制度的约束。企业内的任何员工都必须遵守既定的规章制度，任何人都不能有超越制度的权力。

实行“法治”，可以让企业的工作运转有序，让员工的行为有度，也可以为管理者提供有章可循的管理方式。同时，制度就是规矩，国内外著名的企业都高度重视“法治”，都有健全合理的规章制度和执法机制。

日本著名的东芝公司生产的电子产品外观受到顾客的追崇。后来经采访得知，东芝公司之所以能保证产品优质，是因为公司对工作间有着几近苛刻的净化要求，例如：在进入工作间之前，女性工人禁止使用粉类化妆品；男性工人必须刮净胡子；在操作过程中严禁工人之间交谈、打喷嚏、咳嗽，以防止空气振动，扬起尘埃。如果有人违反制度要求，则会受到非常严厉的惩罚，甚至会丢掉饭碗。

公司内部的管理者，在维护制度面前，从来不会讲“人情”，无论任何人因为任何原因违反了制度规定，都会受到相应的惩罚。有的人说东芝公司的规定有些不近人情，但是，也正是因为有这么严格的要求，其电子产品的造型和外观十分完美，令人爱不释手，公司才能在行业内占有自己的一席之地。

企业和社会一样，是一种关于人的组织。因为人的复杂性、多样性，所以要求企业要有一套用于约束、规范、整合人的制度，而不能单纯只依靠人来管人。现代的企业，要想求发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。

管理者需要长期不懈地对员工进行职业道德教育：只有遵守制度，按制度办事才能得到利益，如有违反，便会受到严厉的惩罚。这样做，是要不断地落实制度的执行力，让其发挥效力，实现公司与员工的利益共同双赢。

０３５员工的“真话”，不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言

通常，下属对上司会有一定程度的顾虑，这种顾虑往往使他在上司面前不敢说出自己的心里话。作为企业的领导，如果不能了解下属的真正需要，那么即便为此做了不少努力，也很难达到沟通的效果。所以，领导一定要善于了解下属心中真正的想法。

不少管理者都知道：了解下属心理活动很重要。但在现实的经营管理中，很多管理者却总是有意或无意地强迫、威胁甚至恐吓下属。员工的“真话”不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言，多听听他们的声音，对于企业决策也是有好处的。

微软公司前总裁比尔·盖茨就是一位擅长倾听员工“真话”的领导者。１９９５年，他对外宣布不涉足互联网领域产品，对此，公司很多员工提出了反对意见。有几名老员工还特意写信给比尔·盖茨，告诉他这是一个错误的决定。

比尔·盖茨看了这几封信，发现联名写信的人当中有不少值得尊敬的老员工。为此，他特意抽出时间和这些老员工见了面，并写出了互联网浪潮这篇文章，在这篇文章里，比尔·盖茨坦诚地承认了自己的过错，并适时地扭转了公司发展方向。与此同时，他把许多优秀员工都调到互联网部门，还取消或削减了许多其他产品，一次性把资源调入互联网部门。那些在信里批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，反而得到了重用，如今这些人早已经成了公司相关重要部门的领导。

微软的员工可以站出来说真话，并不是因为他们勇敢，而是他们知道自己说真话不会受到任何伤害。在大多数的情况下，企业的工人们不愿开诚布公地发表自己的真实想法，只是因为他们不想自己受到伤害。

在现实情况中，不少管理者都热衷于把员工的嘴巴“缝起来”，这又是为什么呢？通常来说，管理者为了维护自己的威信和权威，很害怕出现反对的声音，为了消除这种恐惧，他们选择让员工闭嘴，实际上，这并不是明智之举。员工说的真话，对企业的发展也是有好处的，所以作为领导，应该让员工们保留自己的意见和真实想法。

企业层级式的阶梯人员构成往往会挤压员工说真话的空间，所以，领导者更要有意识地创造让大家自由发言的环境。因为那些敢于说真话的人，才是真心关心公司前途的人，重用他们才能让企业朝着更好的方向发展。