第5章 让３个人做５个人的事，领４个人的薪水(1)
在计划经济时代，人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则，但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产，这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作，不仅仅关系到个体的效率，更关系到团队系统的运转。
在现代企业管理中，往往会出现效率提高的逆反效应，为了维护自尊，很多人会不自觉地表现出逆反的态度，具体表现为“与领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况，作为企业管理者，不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本，此外，那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以，出于降低企业经营成本的需求，管理者一定要因事设人。
众所周知，德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力，导致该公司的亏损创下了近１０亿马克的纪录，这一数字远远大于９亿马克的股金，大众汽车也一度因此濒临破产。
就在这种背景下，施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境，他开始大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员。在亏损的情况下，他居然冒险借债３亿马克作为补偿金，态度坚决地把公司人员由原来的１１２万减少到９３万人，一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员，从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在，大众公司的事业如日中天，正是得益于施米克的改革。
当然，在企业内部裁员并不是一个简单的工作，管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题：一来，精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化，才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥，从而获得最佳的效益；二来，一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决，只有“四个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，公司的效率才能真正得以提高。
随着现代企业的发展壮大，人才队伍的规模也越来越大，市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支，过多的员工不仅不能给企业带来效益，反而会令企业背上沉重的负担。所以，作为管理者，一定要下决心精简人员，敢于淘汰那些效率低下的员工，让组织保持高效。
０２２不要听话“木偶”，重用能干“刺头”
众所周知，中国的企业大多受儒家思想的影响，管理者往往不按市场规律出牌，接受不了先进的管理理念，喜欢搞“个人英雄主义”，对企业员工的要求从来都是“唯命是从”，根本不开展团队决策。正是因为这种思维的守旧，不少企业培养出来的人才，实际上都是低眉顺眼的“奴才”。
于是，一些管理者便一边抱怨人才匮乏，一边对人才抱以敌意。真正的人才都有自己的想法，敢于提出正确的意见，对于老板的命令并不一定会买账，因此变成了管理者眼中的“刺头”，纵然满身才气却往往不被重用。
某建筑公司的总工程师于某历来喜欢那些顺从的年轻人，２８岁的桥梁工程师小张在他手下工作已经长达两年了，对与小张同批进入公司的人，他都给予了不同程度的加薪或升职，只有小张一直在原来的岗位上不温不火。
实际上，小张没能晋升并非是专业能力不过关，尽管年轻，但进入公司的两年里，他多次主管国家重点工程项目的技术工作，凡他经手的项目，完工后都得到了很高的评价。但他办事认死理，不管领导说什么，他都一根筋地坚持自己的原则，因此常常和总工程师抬杠甚至吵架。
作为公司的总工程师，于某无论如何也忍受不了一个年轻人处处和自己叫板，所以他重用了那些听话的下属，而把小张这个有能力的“刺头”晾了起来，所以两年过去了，小张一没职务，二没住房，薪资待遇一点没涨。
前不久，小张参加了一场学术交流会，他出色的专业技能赢得了与会人员的一致赞赏，可喜的是，一家颇有名气的建筑公司伸出了橄榄枝，愿意高薪聘请他担任桥梁建设的总工程师。凑巧的是，于某负责的一个项目出了问题，公司上下没有一个人能解决，这时，他想起了小张，当他找到小张时，人事部门已经批准了小张的离职申请，回想起当初，于某不禁后悔不已。
实际上，像小张这种能干的“刺头”在企业中并不少见，他们专业精，有事业心，但往往棱角分明，不仅不会表现得像奴才一般听话，还经常“顶牛”。这种人不会与上司套近乎，与领导的意见相左也是常事。
他们不被领导喜欢，所以往往得不到重用，但实事求是地说，只要有真才实学，即便是“刺头”，也要大胆重用，否则很可能因此错过优秀的人才。越是听话的“木偶”越缺乏创造性，在工作上也很难有大的成就，所以不妨重用那些能干的“刺头”，给人才一个发展机遇的同时，也会为企业带来不可估量的收益。
０２３员工是风筝，制度是线，老板是放风筝的人
有人说，一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板，风筝的那头是员工，而连接老板与员工的那根线则是制度。这句话包含了三个含义：给员工自由，用制度管理，领导者要负责调控二者的关系。
每一个员工都是独立的个体，都期望自己能自由自在地翱翔。他们期待自己能在属于自己的一片天空有所作为。这时候，老板就应该让员工以自己的方式来达成工作目的，而不是去给予束缚。风筝本就应当飞翔在空中，如果只是被挂在墙上欣赏，无疑是一种资源的浪费。所以给员工机会，让他们去展示自己的风采是一个领导者应有的胸襟和气魄。
但是，每个人都想要完全摆脱束缚，而这对于企业来说是不现实的，所以我们需要制度这根线来拴住员工，让他们有所顾忌。
霍布斯在其著作利维坦中指出，“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解，人人都愿意获得更多，但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则，而摆脱的方法就是通过制度的制定。
以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者，在旧的制度主义的基础上，提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为，经济主体的行为动机并非要追求理性最大，相反，其行为多数按照既定的规则和制度行事，这样，才能实现真正的效益最大化。
一个企业有多种制度，例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为，让他们无法为所欲为。制度给员工的活动划定了界限，在界限之内可以自由飞翔，但是一旦触碰到边界，就会被制度所束缚。
比起制度，老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷，让员工喘不过气来的时候，老板就适当松松手；当员工飞得太高，老板就拉拉绳子，不要让线断掉。领导艺术就在这一张一弛之间体现。领导不需要亲自参与生产，也不需要时刻调整制度，老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段。
例如人情，就可以成为制度以外的辅助措施，根据实际情况对制度没有预见到的情况作出处理。适度的“法外开恩”，也是公司运作的“润滑剂”。比如，员工在流程上违反了规定，按照规定你追究了他的责任，扣了他的绩效，但是下班之后，你们便可以好好地沟通一下，说明情况，甚至领导做东喝上两杯，员工心里的阴影和不快肯定会慢慢消除。
没有风筝，放风筝就成了一纸空谈；没有线，风筝也许在一时飞得很高，但是终究会被风无情打落。而如果没有那只抓住线的手，整个系统也就没有存在的意义。三者是不可分割的有机整体，凭借这个系统，员工才能在竞争大潮中如鱼得水，自由驰骋。
０２４解决员工的后顾之忧，与员工同甘共苦
一个合格的管理者必须清楚员工工作的初衷，尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代，但绝大多数人仍是普通人，他们努力工作，只是为了养家糊口。所以，若想让他们死心塌地地跟着你，就必须解决他们的基本生存问题，只有免除了他们的后顾之忧，才能赢得他们的真心，从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。
每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事，但显然，光靠领导的一己之力是远远不够的，还需要得力下属出力、卖命，那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢？很简单——“利益”。领导者要想驱使员工，就必须在物质上毫不吝啬，给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物，单靠金钱物质是收买不了人心的，更换不来下属的忠诚。明智的领导者懂得与大家同甘共苦，这正是他们深受员工拥戴的根本原因。
在现实社会中，很多企业家能和员工共苦，却不能同甘，实际上这种做法是极其愚蠢的。作为在商界颇有名气的管理者，苏宁老总张近东对“财散则人聚，财聚则人散”的道理有着十分深刻的理解。
张近东深知：能和员工同甘的领导才是一个好领导，随着苏宁的发展壮大，他的身价也是不断攀升，但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权，用于奖励那些有突出贡献的员工。他先后将股权分配给南京总部的数名高管，为了稳定各地分公司的管理团队，他还制定了十分具有诱惑力的奖励制度，只要分公司的高管表现突出，就有机会获得一定比例的股份。
这种奖励措施，使遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东的周围。和员工共享企业发展成果的做法，不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧，还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。
张近东的这种慷慨举动，大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识，“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”，他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。
对于管理者来说，与员工共患难并不是一件难事，因为当企业面临内交外困之际，共渡难关是唯一的出路。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”、“过河拆桥”，不仅会丢掉大批人才，还会让员工凉了心。没了得力下属的拥戴与支持，职位再高，最终也只能成为光杆司令。
０２５批评员工之前，先进行自我批评
对犯错的员工进行批评、训导，是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲，该批评的一定要批评，只有对下属的行为进行变相地引导，才能保证整个团队的高效。但从员工的情感来说，批评是一件令人反感的事情，管理者一旦批评不当，很可能会对员工造成一定的心理伤害，甚至激化上下级之间的矛盾。
在现实生活中，不少管理者只会批评员工，对于自己身上的毛病却视而不见，所以员工常常与领导唱反调，不管怎么批评，下属始终吹胡子瞪眼，根本起不到教导的作用。所谓“领导”，通俗一点说就是领头人，一个连自我批评都不知为何物的人，又有什么资格去批评别人？甚至要求别人接受你的批评和指责呢？所以，作为一个合格的管理者，与其多怪罪他人，不如多做自我批评。
凯文刚刚在一家网络公司走马上任，作为人事经理，他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导，但一些工作中所产生的实际情况，却令他苦恼不堪。
这家网络公司主要依靠广告盈利，为了挖掘员工工作潜能，提升公司整体盈利能力，凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后，他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位，他们时常会犯错误。遇到这种情况，凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误，实际上他的批评针对性很强，既没有冤枉员工，也没有言过其实，但效果却难遂人意。
没有人认为凯文是一个好领导，因为他总以自己为中心，拿自己的标准来要求员工，在给大家挑错的同时，从来没有反省过自己。不久后，那些常常被他批评的员工陆续辞职，就连工作任劳任怨的助理，也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时，他才意识到问题的严重性，但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营，作为人事经理，他不得不承担由此所引发的一系列后果。
自以为是，总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病，一旦员工与自己的期望相背离，就要拿出“批评”的大棒加以驯服，殊不知，这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人，需要最起码的人格尊重，所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省，设身处地从员工的角度想问题，只有这样，才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。