第6章 战略运筹(1)

借势“官办民营”

柳传志非常清楚，在当时，用友是民营，四通是民营，而联想是“国有民营”。它不同于用友、四通，也不同于海尔，不同于红塔，它拥有“国营”的身份，同时也拥有“民营”的实质。他说：“在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠、有商业信誉等，确实，国营企业在很多方面都具有民营企业不可比拟的优势。”

没有官办民营就没有联想

如果说柳传志在市场机制的引发下偶然创造了联想，那么他必然要在联想的发展历程中留下印迹。令人惊喜地是：柳传志的印迹是通过理念物质化了，即把从实践中得来的理念又在实践中得以实现，使联想从小到大、从弱到强。沃伦o巴菲特认为：“一个企业家只有具备高瞻远瞩和脚踏实地两种本领，才能不至于成为空想家。”显然，柳传志是引导联想在市场机制中稳步运行的一位现实主义大师。他既像一个军队的统率，能够随时制造出一套可以取胜的作战方案，又像一个工程师，完全懂得把不同“零件”组合成“联想”这台机器的工艺。其实，联想在柳传志的脑海中始终就像一项能够开一个“百年老字号”招牌的老店，不但能够获得企业本身的利益，而且要积累民族的利益。

正因为柳传志有了对中国企业与政治关系的独到把握，所以，在中国这种特殊的背景下，柳传志能将联想做到今天的规模，他所付出的代价是可想而知的。如果作为一家地道的国营企业，因为投资少、规模小，也许投资者并没有指望这个小公司能干出多么大的事情来。但国有这一点，对于诞生的这个小企业来说却是至关重要的。

柳传志非常清楚地认识到，国营企业在很多方面具有的优势民营企业都不可比拟。正是基于对中国国情的了解，柳传志才能发挥自己的优势，用活用足政策，把联想这样一个名不见经传的小企业发展成一个举世瞩目的大企业，在某种程度上说，如果没有了“官办民营”这块金字招牌，就不会有今天的联想。

那时候到政府部门开会，联想的总经理总是早早到场，坐到第一排。如果有机会讨论，一定要抢着发言，目的是引起领导的注意以便得到支持。

成立早期，柳传志和创业伙伴们再三权衡，计算所只投资是不够的，更主要的是应该放权。于是他们向计算机所提出要三权：第一是人事权，所里不能往公司塞人。第二是财务权，公司把该交国家的、科学院的、计算所的上缴以后，剩下的资金支配所里不要管。第三就是经营决策权，公司的重大经营决策由自己做主。

联想集团公司的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司成立于1984年11月1日。它的成立使当时还属偏僻之地的中关村又多了一家不起眼的新公司。这间后来叱咤风云的新公司的全部家当是：中科院计算所投资20万元加上一间20平方米的小平房，以及端着计算所“铁饭碗”的11个人。创办初期，与“两通两海”相比，这家公司实在不起眼。柳传志和另外10个在当时被认为不安分的知识分子在这里开始摸索发展之道。

巧用“金字招牌”

联想虽然投资不多，但在柳传志的要求下计算所将三件宝交给公司：一是下放人事、财务和经营自主权，也就是在机制上保证后来柳传志所说的“民营”；二是保证所里上千名科技人员做公司后盾。这一点在当时可能并不觉得有多么重要，因为中科院是知识分子扎堆儿的地方，也许还有人觉得是计算所在甩包袱，但是，高素质的创业人员可能是当时计算所新技术发展公司最大的财富。当然这是面双刃剑，众所周知，知识分子是有思想爱思考的人，不好管理，用的好可以带来效益，用得不好也可能带来内耗；三是给一块“中科院计算所”的金字招牌。这是计算所新技术发展公司重要的无形资产，有了中科院计算所这块国内计算机界的顶尖招牌，对公司发展业务肯定有很强的支持作用。

柳传志一直到1988年还在强调“我们是官办公司”，那是一块“金字招牌”，他们清楚地认识到了这个优势，并游刃有余地在政府和市场的双重力量推动下发展。

在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠，以及有商业信誉等等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥在联想发展的关键时刻往往是功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话，‘这是我们的公司’。”

香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达1.247亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。

跨越发展短板

柳传志明白开发经营管理是个系统工程，有很多环节，不能只考虑某一个环节，要找到“瓶颈”，解决制约因素，才可能赚到钱。作为企业的管理者，必须清楚本企业的“短板”在什么地方，找到它，并加强它。

角逐IT产业

柳传志认为，企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。企业要寻找核心能力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。

经过商海的洗礼，柳传志和联想初期创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们最初发展的短板，跨越它从而加强市场竞争能力。当时我国的电脑市场还很不成熟，而我国的电脑用户还不太了解电脑，整个电脑市场基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时电脑市场面临一个巨大的技术难题，就是西文汉化问题。由于西文汉化问题未能得到解决，不精通英语的人无法熟练使用计算机，所以很多计算机得不到充分的利用，甚至有相当一部分计算机不得不闲置。绝大多数企业购置计算机之后仅作为文字机使用。因此，西文汉化问题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。

柳传志和创业者们看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，结合当时中科院计算所的技术储备和力量，明确提出以西文汉化为市场定位，以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。

公司将70万元全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品——联想汉字系统。并很快得到回报，实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。

在联想初创之际的1985年，柳传志和联想集团的创业者们对自己能干什么不能干什么也不清楚。他们也交过学费，挫折之后才觉得应该搞明白一些再干。也想过搞一些短平快的项目，尽快积累资金，但由于缺乏经验，20万元的资金不到一个月就被骗去了多半。

挫折之后，柳传志他们冷静下来。大家讨论自己能干什么，应该干什么。1985年的挫折之后冷静下来的联想人在决定自己该干什么时理所当然地想到了电脑。

当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利。

柳传志他们合计，自己是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比他们有官方的背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算机技术研究所，他们当然应该做电脑。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去。虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走曲径通幽之路。柳传志始终把企业发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的有规模的高科技企业，无论是竞争处于危机发展状况，还是面对国内的房地产业热、炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地接近目标。在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这正是当时国内众多的计算机企业所做的。柳传志要做别人不想做和不能做的。他们选择了另外一条路——计算机服务。

“技、工、贸”一体化

在柳传志和联想创业者们艰难寻找新公司发展的道路，苦苦观察和思考解决新公司的瓶颈在哪里时，他们共同演绎出被当时的新闻报道妙笔生花成创业者“三顾茅庐”的故事。

访问讲学回国的计算所研究员倪光南，当时已经是第一流的计算机专家，时年45岁，是所里学术最出色的研究员之一，也是最年轻的研究员，计算所可以说无人不知其人其事。

倪光南早在1974年就已经开始做中文信息处理技术，并且已经有了成果，可是却一直不能转化成生产力。倪光南也迫切想看到自己的技术能转化为产品，能为我国的国民经济建设做出贡献。倪光南在中科院和电子街呼声甚高，许多名牌公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小小的计算所新技术公司吗？

于是柳传志专程恳请倪光南出山。恰好倪光南是一位不仅有爱国之心、报国之志，而且具有强烈的改革意识和市场观念的科学家，当时他恰巧也渴望将自己的成果转化为生产力。相近的背景，相似的价值观，共同的愿望，使双方有了良好沟通的基础。

倪光南就这样出任了新技术公司的总工程师。事实证明了柳传志这一决策的英明，早期的联想，人们出口必称“倪、柳”。这也充分体现了倪光南对这个企业的举足轻重的作用。

倪光南知道，自1964年第一台119型通用数字电子管计算机问世，到1983年757大型向量数字计算机系统以及后来“银河”巨型系统落成，标志着我国计算机自行研制的历程已经达到了世界先进水平，但是计算机在国民经济生活中的实际应用却几乎是空白一片。倪光南愿意将自己的科技成果转化为产品，尽自己的一份报效祖国的力量。

此后的3年内，以倪光南为主，连续研制出了8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此，计算所新技术发展公司走上了“技、工、贸”的发展之路。同时，计算所新技术公司在创业的艰难历程中，终于寻到了属于自己的，能够利用中科院的资源，发挥技术优势的初创之路。

从1986年开始，联想公司在开发联想汉卡的过程中，不断地开发完善，形成了8个软件版本、6个型号的联想汉字系统，广泛应用于6大领域。而后，联想又连续开发出通讯传真系统、CAD超级汉字系统、GK40可编程工业控制器、联想286微机等拳头产品及一系列有重大社会经济效益的高技术产品，并以产品为龙头带动整个经销体系，使公司产品进入流通领域。从此，企业调整运转起来。于是公司成立了业务部，扩大了新老门市，拓宽了进货渠道，开始学会使用贷款，并明确提出抢占市场份额的口号。经过第一阶段的市场成功，联想实现了科研型队伍向经营型队伍的转变，对企业的组织开发、筹集资金、生产、销售等企业运作都有了一定的驾驭能力，从而为企业向产业化迈进奠定了基础。

在今天看来，柳传志在起步阶段采取的“技、工、贸”一体化策略，虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢，但是实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路。联想这一阶段，不仅仅是为下一阶段的战略准备了资金资源，更为重要的是还为联想准备了技术服务、公司内部的组织运作与协调的经验以及初步的信誉。

如果假设联想的选择是用倒买倒卖积累资金的话，并且假设这一条道路可以以较快的速度积累起大量资金的话，就像当时许多中关村企业所做的那样，也许上述几种“无形的资产”就不会同时得到积累。但是，这几种无形的资源正是下一阶段生产和销售汉卡的迫切需要。联想选择的道路正是适应了资金积累的要求，是相当成功的。

开百年老店