第7章 战略运筹(2)

在联想的发展历程中，它迈出的每一步，都是长远目标的一个环节，求长远、求发展、开百年老字号店才是联想的发展目标。正如柳传志所说：“联想追求营业额绝不是为了虚名，如果那样，企业离垮台就不远了。规模必须是能力的表现，尤其是制定战略的能力，它能够安然地从夕阳业务中退出，坚决地进入到新兴业务之中，这样的规模才有意义，而联想的100亿美元就标志着这样的能力。”

当柳传志他们用自己辛勤的汗水挣来一笔不小的数目70万元时，这个群体与众不同的素质便初见端倪。他们本来可以把这笔属于自己劳动所得的钱，用以改善长年拮据的工作和生活条件，但是这一群有思想的知识分子，走出旧体制是怀着理想和远大的抱负的。他们几乎没有什么犹豫，没有什么争执，就下决心把这70万元全部作为创业资金，投入企业的再生产中。

柳传志强调“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运”。他之所以强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

总结联想的成功之道，有两点原因不可忽视：一是方向问题。刚开始办企业，或是出于温饱问题，或是出于自身价值的体现，不会站得很高，没有很高的立意。如果不是科学院告诫说“这就是科技改革，这会为社会发展起重要作用，为国家科技体制改革指明方向。”联想可能坚持不下来，也发展不到今天的规模。二是环境问题。院所虽然没有给企业提供很多的资金，但给企业提供了一个非常宽松的环境，给了企业管理者人事权、财务权、经营决策权、“国有民营”的体制，还给了责、权、利明确的环境。

没有这种做百年老字号的抱负和立意高远、战略远大的思路，很难立大志，成大器。联想人的雄心大志不只是理论空壳，而是他们一步步向前跃进的精神动力。在企业日后的发展中，柳传志的这种立意高远的战略眼光又多次表现出来，如海外计划的大胆运作、高瞻远瞩的人才战略以及进军因特网战略等等。可以说，从一开始到今天，柳传志“做百年老字号”的理想就牵引着联想的发展战略，规划着联想的每一个发展步骤。

“抢棒子”战略

实践已经证明，市场是商家必争之地。占有市场，就意味着成功；没有占领强大市场的欲望，一个企业就会失去拼争的动力。柳传志非常善于在市场问题上动脑筋，他不仅想到了，而且也做到了。这就是柳传志著名的“抢棒子”战略。

用“抢棒子”这样的比喻去说明市场扩张和资本积累，柳传志真是独具匠心。“棒子”是中国北方人对玉米的叫法。柳传志用了“抢”这个字眼而没使用“收割”。市场是个没主的大野地，地里的庄稼谁有本事抢回家就是谁的。

联想的“抢棒子”更多表现在资本积累方面，说透了就是抢利润。这是他们的首要任务，因为他们太穷。那时，联想的纯利可以达到20%以上，这一方面说明当时中国电脑市场既幼稚又诱人，另一方面说明联想人“抢棒子”抢得卓有成效。在这个时期，联想在投资方面属于谨慎加谨慎，即使是进货也采用多批次少批量，资金快速投放快速回笼，也就是所谓的“平底快船”。联想在这以前没有买一分钱不动产，甚至也没有买一台生产制造性的设备。营业中心、办公本部用房都是租的，产品是委托其他企业生产的，所有的资本都在货物流转上。

联想人在1988年以前拼命积累资本，以至于到年终总结时除成绩之外，往往又发现由于全力以赴抢棒子，一些企业该有的管理制度和措施他们都没有精力顾及。联想在这之前的全部利润来源就是联想汉卡和相关的电脑产品。

柳传志在这个时期的市场策略，主要是做了几件事：第一件事是证明联想汉卡是好产品。第二件事是宣传联想汉卡是好产品。第三件事是让更多的人都来卖联想汉卡。

可以说，从开始至今，柳传志一直带领联想在抢棒子。对于一个面对激烈竞争的后起企业，这是必须的，改革开放后的中国市场是一个重新瓜分的市场，谁抢上就是谁的。在这场竞争中，中国企业必须加大力度去抢，否则就会坐以待毙。

在学习中超越

联想的实践已经证明，学习别人的先进技术不单单是要学好，更重要的是要超过强者，只有这样才能在市场经济的大潮中赢得先机。作为一个高新技术企业，最终要获得巨大发展，就必须跟上世界高新技术潮流，否则只有被竞争对手并购。

跟着别人做

柳传志对信息产业的发展现状及未来趋势作了冷静客观的分析：信息产业庄家是美国，计算机软硬件的核心技术掌握在少数美国厂商手中，外围关键技术则由德国、日本和台湾地区所掌握，中国的计算机产业要在短时间内赶上几乎是不可能的。在这种情况下，中国的计算机企业只有顺应这一发展潮流才能生存。

基于这样的认识，柳传志审时度势，明确了“先看别人怎样做，然后自己学着做”的企业发展策略。即跟踪世界计算机产业发展的最新技术，通过与国际大公司合作，在跟踪过程中学习和掌握先进的技术和管理，实现“跟踪一掌握一超越”的目标。

柳传志经过无情的商战洗礼，深深认识到企业不仅是一个生产组织，还是一个经营组织。市场需求是企业发展的根本。企业只有不断发现并满足市场需求，市场才会满足企业盈利和发展的要求，反之，企业就会被市场遗弃。联想面向计算机用户提供电脑安装、调试培训和维修等服务，正好发挥了自身优势，满足了市场急需，市场同时也给予了优厚的回报。

1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑。已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着三种选择。一是继续进行单一的联想汉卡的推广销售。这显然是一种不思进取的选择，因为汉卡市场毕竟有限。二是以汉卡为龙头，研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售。这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题：首先，企业实力不够，开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以承担；其次，对世界电脑技术发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远看可能会因为先天不足而没有大的发展前途；再次，由于联想是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持。三是结合中国国情，选择一种质量、性能、价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑。

这样做的好处在于：第一，投资少，利于积累资金。第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验。第三，便于建立自己的全国销售网络。

柳传志选择了第三种方式，并与美国AST（虹志）公司形成战略伙伴关系。联想1987年开始代理美国AST（虹志）电脑，AST（虹志）电脑公司在世界上本来不是一个实力很强的企业，但1987年与联想合作后，市场份额在中国市场连续几年居第一位，世界排名也升至第九位。通过代理，联想不但跟踪了和掌握了业界最新技术，也学习了国外企业先进的管理经验。联想集团在代理过程中逐渐了解了规模生产和营销的组织、管理，锻炼和培养了自己的队伍。对联想来说，代理业务在其发展史上是功不可没。可以说，如果没有柳传志的市场跟踪策略，没有代理业务，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的联想管理和成功的渠道管理。最重要的是，柳传志在代理产品的过程中学到了先进的管理和培养了人才。

“步步逼近”战略

信息产业的发展特点是技术更新特别快，今天不知道明天会发生什么事情。正是信息产业的这一特点，使得柳传志的危机意识特别强烈，他总是担心在下一次洗牌后，能否跟上信息产业发展的步伐和继续坐上中国计算机行业的头把交椅。

为了不至于掉队，柳传志的策略是：第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。代理业务不但发展了联想自己，也为中国的整个计算机产业做出了贡献。首先，它促使中国的计算机应用水平达到了与世界同步的水平。联想和我国其他计算机企业一道奋起直追，使我国计算机应用水平真正实现了与世界同步；其次，促进了我国代理行业的发展。联想是最早将代理制引入中国的企业之一，也是最早通过签订代理协议规范代理商行为的企业。

浮躁是中国企业家的大敌，不顾自身的实力，盲目判定一些不切实际的决策，往往导致中国企业的失败，如三株、飞龙等的盲目扩张。而在这方面，柳传志的“稳健取胜”的策略则广为人们称道。柳传志一直强调，一个企业要能明白自己能做些什么，什么不能做，这说起来容易，做起来难。由此，我们认识到在中国市场的成功，首先来自其有力的渠道建设和管理。渠道建设可以说是柳传志的杰作。联想作为外国产品进入中国市场的最佳销售平台，除了发达的营销渠道外，还拥有极强的市场策划和推广能力，而这一切都离不开柳传志的市场跟踪策略。在以后的发展中，这种策略又多次被运用过。事实证明，这种思路是务实的，也符合国情。跟踪是为了掌握，为了超越，对于联想来说，这很实用，但跟踪模仿只是权宜之计。不能超越对手，没有自己的绝活，终会受制于人。

我们曾经有一个空子多、机会大的转型市场，在这个市场上，企业家们习惯了靠投机取巧而一夜暴富的思维，因此在战略危机的时刻，相映成趣的策划业出奇火爆也就不足为奇。但如今，随着一些策划老手的纷纷落马，随着联想集团等一批战略型企业的异军突起，那些无战略的企业家们是应该审视一下自己的“战略意识”了。

联想的“步步逼近”战略，以柳传志的解释就是“有多大能耐干多大事”。“步步逼近”实质上就是一个条件的营造过程，是一个优势培养逼近目标的过程。联想的起点很低。低到什么程度？譬如说现在通行的说法叫电脑业是“没有国境线”的竞争。这一点联想人早就料到了。摆在他们面前有两个问题：一是在海外市场跟世界一流企业同台竞争；二是在国内市场与人家竞争。想成功就必须搞清楚人家是怎么回事，竞争是怎么回事。知己知彼，百战不殆。联想在美国硅谷设立研究中心，在十几个国家设立子公司，然后把国内的人才一批批送出去，在海外搞科研做销售。刚开始是香港人管香港公司，大陆人跟着学习。然后是香港人去管美国公司，大陆人管香港公司，层层见习逐步递进。当联想人能够基本接近国际市场的要求，联想就买进一家外国公司或者招聘一批美国人，和土生土长的中国大陆人共同工作。

柳传志感到，纯粹地学习经营管理技巧并非难事，难的是东西方文化的融通。柳传志鼓励他的部下向国外先进企业学习，学习他们的管理，学习他们怎么做生意，包括学习人家的社交礼仪。一旦有人在这方面做得很好，柳传志便会大加夸奖。实际情况是联想从与之合作的IBM、惠普、AST等著名公司那里，学到了很多有用的经验。柳传志反对排斥，主张融通，鼓励竞争，也提倡合作。这种虚心的态度推动了联想的发展。

“步步逼近”不仅仅是产品的问题，市场的问题，财力的问题，人才的问题，还有文化的问题。联想今天在世界各地已经有几十名能够适应环境的中国大陆人，有上百名已经融入联想文化又能接受西方文化的香港人，以他们为基石，联想已经形成了一支上千人的海外队伍。这是联想“步步逼近”的结果。中国大门敞开了，即便业务全部在国内的企业，今天也必须以一种国际人的眼光和心态来对待自己的战略。