第5章 创新问题——既要讲艺术，也得有效率(1)

开篇引言

出奇方能制胜。换一种思路，就将会换来一种结果。越是勇于创新的人犯错误的几率越大。给犯错误的员工一个机会，其实就是给了创新一个机会。当然，同样的错误如果犯第二次，就不可原谅了。领导的职责就是把那些平庸的下属激励成超人，让白痴变成天才。因为部属就好比一块顽石，领导只有用心“雕琢”它，它才会有价值，变成美丽的东西。

两匹马的命运

两匹马各拉一辆大车。前面的一匹走得很好，而后面的一匹常常停下来。于是主人就把后面一辆车上的货挪到前面一辆车上去。等到后面那辆车上的东西都搬完了，后面那匹马便轻快地前进，并且对前面那匹马说：“你辛苦吧，流汗吧，你越是努力干，人家越是要折磨你。”

来到车马店的时候，主人说：“既然只用一匹马拉车，我养两匹马干吗？不如只喂养一匹，把另一匹宰掉，总还能拿到一张皮吧。”于是，他便这样做了。

管理哲理：对于马的命运我们只能怜悯，但对于主人的用“人”艺术问题，我们难道不需要质疑吗？

以柔克刚

《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，便从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。

乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。

管理哲理：这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办？以柔克刚就是一个很好的方法。

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用人之长四法

1.不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。

2.对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。

3.先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求做什么。一个有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这个人能干什么，而这种考虑应与职位分开。

4.仆人眼中无英雄。有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。

炒鱿鱼的做法

美国国际管理顾问公司老板麦科·马克对“炒鱿鱼”颇有研究。

有一次他发现一个员工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户档案以及任何他可能经手的机密情报。麦科·马克知道他对公司有一种报复的心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是麦科·马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时，公司就把所有的锁通通换新，把他的档案及记录拿走，等他出差回来，立刻请他走。

管理哲理：也许解雇对你来说，是件难以痛下决心的事，但这却是你必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除，你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。

没被开除的理由

美国IBM公司的一个高级经理，因为工作中的失误，给公司造成了1000万美元的损失。为此，他心里很难过，心想这次肯定要被炒鱿鱼了。有很多人都向董事长建议把他开除。

第二天，董事长把这个高级经理叫到了自己的办公室。出乎这个高级经理的意料，董事长并没有开除他，而是向他宣布了调任同级新职的决定。高级经理惊诧地问董事长：“为什么没有把我开除或降职使用？”董事长微笑着说：“如果那样做，我在你身上花的1000万的学费不就都打了水漂？”

后来，这个高级经理发奋工作，为公司做出了巨大的贡献。

管理哲理：越是勇于创新的人犯错误的几率越大。给犯错误的员工一个机会，其实就是给了创新一个机会。当然，同样的错误如果犯第二次，就不可原谅了。

给糖哲学

公司成立多年，一直稳定发展，蒸蒸日上。谁料想今年的盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。

这也就愈发加重了董事长的心头负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。

今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月。

“让多年已经惯坏了的员工知道，士气真不知要怎么滑落！”董事长对总经理说：“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”

总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”

“对了！”董事长突然灵机一动，“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没有什么差异。但我就是喜欢后者。”

没过两天，公司突然传出小道消息。

“由于营业不佳，年底要裁员……”

顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，紧跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”

听说不裁员，人人都放下心上的一块石头，那不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。

眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算。大家相互之间约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管开紧急会议。看着主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦？”

是变了卦！没几分钟，主管纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”

整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……

管理哲理：这位董事长给那些不会发奖金的老板上了一课。与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。

辞退小品两则

有位哈佛高材生，以其出众的才华被聘为香港以经营股票出名的“享达”公司的经理。该人上任后，确实显示了其过人才华的一面。但也因自负才华，时常不理会董事局的决定。不久，公司狠下决心，将其辞退了。公司此举，在当时香港经营界引发了震动和议论，也乐坏了“享达”的竞争对手。他们马上聘请了这位哈佛高材生。他上任后，自作主张的恶习不改，使这家当时与“享达”齐名的公司面临破产。

长虹彩电调试组有位员工，曾得过四川省百万青年工人技术比武第二名的荣誉。一次上班，他离开岗位外出玩了十分钟电游。此事被公司发现后，长虹按规定给了他除名处理。有人不解，长虹公司老总说：“今天放他一马，明天就带不好上万长虹人。”

管理哲理：任何一个企业，都有技术出众、独当一面的人才，他们确实能起到一般员工难起到的作用。但若任凭他们恃才傲物，不守规矩，成为特殊员工，就会冷落全体员工的心，影响整体战斗力。企业难以成为竞争中的强者。

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如何解雇不称职的员工

请神容易送神难。解雇不称职的员工，对企业经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为老板，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。其方法策略要十分讲究，软硬兼施，黑白两手并用是上上之策。

1.选择有利的解雇时机

解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或公司的某项技术，在你做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天甚至几个月的时间，来为解雇某个人做准备。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少解雇他给公司带来的危害。

2.解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子

想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应的过程。

3.暗示员工辞职

解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。

4.有意让别人“挖”走他们

有一个经营有术的跨国公司的老板，很懂得解雇之道。他对某些做出过贡献的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其本人在没有察觉的情况下被解雇。

5.隐蔽的降级使用

公司里常常会有一些员工，虽然对公司忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好。你的任务就是帮助他们找到这样的部门。

6.果断炒“烂苹果”的鱿鱼

对于那些背叛公司的人，要果断下手解雇。

7.解雇地点的选择应灵活掌握

你选择什么场合解雇某个人，取决于当时你的想法，没有一定之规。如果希望给对方保留一点面子，应在私下暗示或通知。如果想杀鸡给猴看，则应当着公司员工的面当众宣布解雇为好。

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