第8章 构建商机评估机制(3)

6.从战略时机的角度判断

“时机”是很重要的一个因素。比如，你看到一个很棒的东西，也知道它将会有很好的市场，可惜的是，你推出它的时候，由于时机太早，顾客根本还没有做好准备，结果不能得到顾客的接受。我们生活中经常会发生这种情况。举个例子，摩托罗拉大概在20年前曾经做过一个战略计划，叫“E计划”，即卫星电话计划。那个时候，它的想法是在地球的上空发射很多颗卫星，这些卫星可以涵盖到全球通讯。问题是，它推出“E计划”的目的是通过卫星，而不是各国的电讯公司来进行通讯业务的联系，也就是说，它是想自己一个人吞下整个通讯市场，而不愿意跟别人分钱。但遗憾的是，当它推出卫星电话的时候，那时手机才刚开始被使用，中国内地几乎都没人用手机，甚至香港当时还在用那种很笨重的“大哥大”。这说明那时候的通讯技术还不够好，在这样的时候推出卫星电话，显然不会有人买的。原因有两点，第一，没有考虑到大家的利益分配，想独占整个市场；第二，大家连手机都还没有，你一下子跳到了市场前沿，步子迈得太大。虽然你的东西很棒，可是因为来得太早，消费者还没有被教育好，根本没有达到所希望的认知程度。这就是来得太晚没市场，来得太早没人懂的尴尬。

当然，来得早也可以，只要你有足够的经费，可以去充分地对顾客进行教育。只要把顾客教育好了，这个市场还是你的。黄鸣当年做太阳能就是这样，当时大家都不懂，于是他花了很多钱和精力来教育大家，最后，他就成了市场上的最大赢家。

7.从商机塑造的角度来判断

所谓商机塑造，就是当一种创意或者商机出现时，如果不能直接利用的话，可以通过一些改变来加以重新塑造，使其与其他元素连接起来，成为真正的商机为企业所用。只要它最终能够解决某个重要的问题，或者满足某个重要的需求，那就一样可以成为好的商机。

（1）从机制上进行创新。比如有的公司是做建材的，这个行业非常庞大，并且存在着很多问题，里面有很多猫腻。如果今天有人能从机制上着手，进行一定的改革与创新，那就有可能解决某个问题、满足某个需求。

（2）先卡位再定位。有人说要做老幼院，这就是个不错的创意，就可以赶紧去先把名字注册了。因为中国内地的这种机构只有两种，要么就是敬老院，要么就是幼儿园、托儿所。如果能把这两者结合起来，那你就是最先把它们链接在一起的先行者。所以，最要紧的就是赶紧去做，把它们链完之后先把名称锁定再说，即先卡位再定位才不会死，否则机会很快就会失去，一旦延误了时机，很容易就会被别人捷足先登。

我手上就有一个现成的例子。我有一个学生，是四川成都的。他在上课的时候听我们讲到一个很重要的概念，叫健康银行。结果课刚听到一半他就跑出去了，半天才回来。我问他去哪儿了，他回答我：“老师，我去把健康银行注册登记了。这个名字只要注册了，将来肯定有用，先给它注册了再说。”这就是卡位的概念。

（3）找到愿意为产品付高价的人。如果有人问，哪些人愿意为一件东西支付高价呢？比如，有一件东西，有人说本来10元的价格，现在卖20元、30元。当然，如果那件东西真的值那么多钱，并且别人也看好它的使用价值的话，为它支付更高的价钱也是合理的。但前提是，要找到愿意支付这个价格的人。

（4）选择不同的市场进入策略。你要问自己，你的市场进入策略是什么？你打算用零售、经销、连锁，还是加盟的策略进入这个市场？这是做企业的人需要问自己的问题。然后还要确切描述你的产品和服务，到底在卖什么？比如，有人开了一个店，既做足疗又做咖啡，又是酒店，想要强调三合一的多元化机制。这种想法是很好的，可是如果真为这个店找一个基本属性的话，它到底属于酒店业还是足疗业，或是餐饮业呢？它真正的主体业务是什么，定位究竟是在哪一块呢？

举例来说，台湾地区几乎所有的便利商店现在都有了咖啡店，就是因为星巴克咖啡的流行。星巴克咖啡大概一杯20~30元人民币，属于价格比较高的，有利可图。于是台湾所有的便利店里面都摆了一个咖啡机现场煮咖啡，卖咖啡。比如便利店品牌有一个叫7-11的，这个便利店在台湾有5000家连锁店，一夜之间，5000家7-11的便利连锁店就化身成为了5000家城市咖啡店。这个咖啡店与其他咖啡店的唯一不同就是没有地方让顾客坐下来喝咖啡，这点和星巴克咖啡是一样的。因为对于年轻人来讲，他不一定坐在里面喝咖啡，他可能会很得意地拿着星巴克咖啡的杯子在路上走，代表他在喝星巴克。所以7-11便利店的生意特别好，一杯咖啡卖到7元人民币。这时它的便利商店实际上就转变成了咖啡店，它宁愿说自己是咖啡店，而其他的东西都是附带的。

那么如果真的要给自己的企业进行定位的话，究竟应该怎么来界定呢？比如像刚才所说的那个店，它到底应该是足疗店还是咖啡店，或者酒店？比如某人住进了一个酒店。当他住进去之后，发现酒店里有各种不同的套餐，而且被告知，只要住进该酒店，那么早餐、午餐、晚餐都已经算在酒店的费用里面了。这对他来说是很值得高兴的事情。因为酒店让客人感受到了附加值。而如果采用另外一个说法，告诉这个客人，房间费用是120元，另附带18元的足疗费用。那么对于需要住酒店的这个客人来说，也就意味着花120元住店的同时，只要再另加18元，即总共花138元就可以享受住店休息和足疗的服务，这对客人来说，真是太便宜了。如果反过来，客人本来只是想做足疗，那么他就会想，足疗虽然很便宜，但是另外再附加120元的房间费就让人很难接受了。所以，定位不同，前后的概念是不一样的。你以哪个产品作为主要的核心概念，将决定附加价值的大小。

（5）明确你的赢利点在哪里。比如马来西亚的酒店，在那儿住一个晚上只要20马币，在网络上订的话，甚至只需要10马币，这算是最便宜的了。但问题是，虽然订得这么便宜，可是进来之后却有很多提高酒店赢利点的收费。也就是说，你的一个主营业务出来之后，后面能挣到多少赢利点，这是个关键。比如对于做水泥、修路、建材的这些行业，其实有很多赢利点是由上下游整合出来之后所提供的附加价值服务得来的。

（6）考虑用什么样的概念去吸引顾客。既能吸引到顾客，又能不牵扯到对文化认知的歧义，这是保证概念安全推出的关键。比如一般酒店对于住一个晚上的概念就是，从下午3点开始确定，到第二天中午12点左右要离开。而如果我们以两个小时、三个小时、四个小时为一个周期来算的话，可能会在市场上推出一个新的概念词。这个新的概念词也许并不叫钟点酒店，也不叫过夜酒店，它可能是单纯的休闲酒店或者是健康酒店，等等。这个酒店跟现在所有酒店的经营方式和时间长短上不太一样。对于顾客来说，今天来到这个酒店，在付过一笔费用之后，就等于为自己储蓄了健康，储蓄了自己的价值。总之，有更多的概念都是可以打开思路来设计的，不必拘泥于一定的概念去做，这还与产品的生命周期有关系。如果是一般性的酒店，那么这个房间使用的周期就是一天一算；如果是钟点酒店，那么房间使用的周期就可能是按照一天10次或者12次一算。而如果顾客所进的地方是属于调养类的场所，那他的使用周期就可能是按4个小时计算。

比如KTV，最早去唱歌时都是按照一个小时多少钱来算的，而后来好乐迪开始按照人头来算，再加上一个免费的房间供客人使用，但是使用的时间有限制。现在很多KTV都有一个问题，那就是基本模式差不多，关键是以哪个业务为主，这是让更多顾客走进来的关键。如果顾客因为某个销售的概念愿意走进来，那就要看怎么计算产品的周期了。比如，一个人不管收了多少钱都是花了两个小时的唱歌时间在里面，那么这时候就可以将KTV的唱歌业务转移了。像很多KTV主要就是靠卖吃的东西赚钱的。以前是唱歌房收费，吃饭另点，或者只有一杯饮料是免费的，那么你现在就可以采取别的市场进入策略。比如按照一个人吃饭多少钱来算，规定吃饭达到多少钱，房间就是免费的。

所以市场进入策略不同，就会决定产品的生命周期也不一样。这样，你再去解释这个产品吸引顾客的层面就会相对不一样。

（7）你的产品有没有什么替代品或者互补品。如果你的产品刚一做出来就很容易被别人替代，那你就会感觉很吃力了。相对地，你可不可以作为现有行业里的某一种互补的层面而存在呢？就是说，刚推出的某个产品刚好跟现有的产品是互补的，这样相对来说就好做多了，生存下来的机会也大。这是我们在设计产品的时候需要考虑到的。

（8）产品开发周期会不会很长。你预计做这件事情需要多少的顾客支持？顾客支持计划是什么？更重要的是，你的竞争对手到底会怎么看待这个商机？当你的产品或者市场策略推出来之后，你的竞争对手会有怎样的表现和举动？更关键的是，你所推出去的产品或策略的真正主轴是什么，这将决定你在市场上跟别人竞争时的差异。