第19章 狼性总裁的“军魂”精神(3)

任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种命令方式将集成化流程变革强推下去。在学习西方先进管理方面，华为内部对此曾经有很大抵触。比如华为电气（安圣电气）的财经管理部对国外顾问公司提交的流程模板总是挑刺，不愿放弃原有的财务运作模式和观念。比如国外流程将客户资信管理作为一个很重要的控制环节，但早期华为电气以国内法律不健全、中间评估机构少等原因没有推行，认为这一流程不符合中国现状，是不适宜的。但从1999年后公司回款状况不佳，对客户资信水平没有把握，不得不陆续派出一批批的员工到各地催款，才认识到加强这一管理的重要性。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。

2007年，华为在IBM的协助下开始尝试引进IFS（集成财务系统）。2008年，IFS将会在华为内部进行正式的试点。如同十年前的IPD，这将不仅仅只是华为财务系统的变革，而会涉及到华为整个的管理体系。IFS的试点将会与华为产品线、研发平台和销售平台的整合同时进行，帮助华为建立起一套非常完善的内部核算体系，使得华为更加有效率。这次管理变革最重要的一点就是从收人导向转向利润导向，从粗放管理走向精细管理。

经过十年的职业化管理变革，华为取得了长足进步，与跨国公司的人均效率差从2001年前的1：3.5提高到2005年的1：2.6.华为19％年人均销售额为57万元，2005年人均销售额达到150万元。在华为内部，来自IBM的新名词层出不穷，如IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发团队）、PBC（个人绩效承诺书）等，使许多人甚至忘记了它们的中文名称。

做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004－2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。

华为在业界是以注重制度和文化而著称的。任正非在华为的实践给中国企业家最重要的启发是：要想做成世界级的企业，就必须摈弃狭隘的民族主义，以更开放的心态吸取世界最先进的技术和管理模式以及企业文化，真正的世界级企业不仅仅是说市场是全球性的，而是企业文化、人才、管理、技术研发等等全方位的国际化。

★第四节：提拔谁？接班人在哪里

培养接班人，提拔人才，是每个企业都要面临的重要问题。应当说在所有的领导职权中，最重要的是用人权。任正非在这点上有他自己的见解。他说：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

华为，从一个不起眼的小公司，几年里竟从国内外大公司手中夺得了中国电信技术市场将近一半的销售额，成为中国通讯产业的龙头老大。2000年，华为的移动智能网覆盖全国31个省市，系统容量超过3000万，拥有“神州行”知名电信服务品牌，产品进入国际市场，服务用户超过1.5亿；职工达到18000人，收入超过220亿元。任正非也成了拥有5亿美元资产的中国大陆IT界首富，在美国《福布斯》杂志公布的中国大陆50富豪中闪亮登场，位居排行榜第三。任正非，一个默默无闻、一贯低调的民营企业总裁；人们难免会产生种种疑问，任正非是凭什么呢？

对于一个企业来说，要使企业发展壮大，人才是最重要的。任正非在为企业选拔人才上下了很多资本，据北京人才市场某权威人士说，近些年来就人才争夺战中投入的财力与精力而言，华为在国内可谓名列前茅，其求贤若渴的态度有目共睹。

每年华为都狮子大开口，狂招数以千计的学士、硕士、博士，而且喜欢招应届毕业生，这些人拥有的激情和投入很符合军人出身的任正非的企盼。随之而来的又有大批的员工被淘汰出华为。这样做或许可防止优秀的人才落入竞争对手之手，但是否真正需要，人尽其才就很难说清楚了。有人辞了原来的工作来报到时，华为突然宣布增加一次面试，然后把其中大部分人裁掉。

在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历、资历自动消失，所有人在同一起跑线上凭自己的实践获得机会，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部，目的

就是要为公司输送一批批认同公司的核心价值观与文化、技能过硬、有良好的带团队能力的干部。

任正非曾说“市场不是母亲”，“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”任正非经常说：要把员工培养成为“狼”。要每个员工具有很强的竞争意识，以华为的实力在参与国际市场竞争中，就像一个刚离开的母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让员工成为“狼”，才能避免被吃掉。他的这种观念铸就了华为在人才争战中的特点。华为85%的员工拥有大本以上学历，60%以上的员工拥有硕士、博士学位或者各类高级职称，平均年龄不到28岁。

在华为，每个员工都可以成为接班人。接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人，每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。华为不搞终身雇佣制，员工要么是领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。正因如此，华为保持很高的人才流出量和流入量。哲学家说，人的立场不同，得出的结论是完全相反的。任正非在文章中十分真诚地说：“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。”各级干部都要坚决推行，在推行中去改良、优化，反映了他一贯强力推动变革的风格。

在任正非这一思想的指导下，华为好干部的标准由过去的业绩与品德走向三维，即素质、业绩与品德，并明确了考虑的顺序：业绩是提拔人的最基本的门槛，是纳人干部考核的先决条件，品德是一票否决的条件，不好一定不行。通过前两关之后，素质才是提拔的决定性依据，良好的素质是干部受到重视得到提拔的基础。但是长期以来华为内部形成的惯性强调个人短期业绩，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。

如何从制度上实现企业内部的新老接替和轮换是任正非不断探索的一个问题。他曾说过：“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

华为还有另外两项用以新老接替的制度设计，一是接班人培养制度，规定主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；二是中高级干部岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成公司发展不平衡。尤其为防止销售骨干们独霸一地的客户资源搞割据，华为规定，一般销售人员定期在各办事处轮岗，一线销售人员通常以3年为限，做完就更换岗位。市场部区域经理的任期为两年，期满后原则上要调换到另外一个区域市场工作。华为任命之多、变动之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦刚在某个领域为公司打开了工作局面，马上又被要求立即调离，这种情形屡见不鲜。

华为的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去做生产、服务，市场人员做售后，没有周边和基层工作经验的人不能当主管，以此来鼓励管理者积累多项业务经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。使干部真正理解公司的产品与运作，成为资深管理或技术人员。华为各级组织在选拔领导人时都力图精心选拔和全面考察，通过部门学习、民主生活会、岗位练兵等多种渠道和方法来培养人才，提高员工的技能。

另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，能上能下，有利于优秀干部快速成长。这种循环就是要铭记华为走过的曲折道路。走与生产实践相结合的道路。任正非煞费苦心地以此来打破能上不能下的中国传统做法，以此维持组织的活力。事实上很多企业也一直为这个问题而苦恼。

华为还有一个选拔治理者的原则：凡是没有基层治理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为治理层，哪怕是博士也不行。学历再高，假如没有实践经历，也不可能成为一个合格的治理者。

1995年四通副总裁李玉琢辞职来到华为时一样被安排去生产车间实习，从这一点就体现了任正非对所有员工的要求是一样的“从零开始”原则。任正非的苦心是：最好的人只有去基层，才能有感受，真正了解基层，回来以后才能真正成为独当一面的人才。他所器重的人往往会几上几下“发配”到各个基层，原因不是犯错被贬，而是帮助其成长，让他得到更多的锻炼。因此每个员工在华为会得到难以想象的丰富经历，从研发到市场、到服务都有可能经历一遍，而这在其他企业是完全不可能的。

华为现在已经是一个大规模的公司，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，拥有8万多名员工。企业的发展需要大量的管理者，在华为优秀管理者有三个衡量的标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素，一个治理者假如过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做治理。三、具有责任心和使命感，这将决定治理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

在华为，要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，治理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位，避开和主管领导的正面冲突。对治理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补治理者在工作中的缺陷。

华为能够有今天的成就，任正非的过人之处毋庸置疑。