第20章 打造百年蒙牛(1)
牛根生语录：
1.我母亲教我的两句话让我终生难忘：要想知道，打个颠倒；吃亏是福，占便宜是祸。
2.先做人，后做事。
3.小胜凭智，大胜靠德。
4.想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
5.发射自己的光，但不要吹灭别人的灯。
6.听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。
7.这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。有心人擅长“三大做”：做事，做势，做市。
8.思路决定出路，布局决定结局。
9.成功是优点的发挥，失败是缺点的积累。
10.好心态才有好状态。
牛根生简介：
牛根生，1954年出生，籍贯内蒙古，蒙牛乳业股份有限公司董事长兼总裁。1978年，牛根生成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人；1983年，牛根生任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长；1992年，牛根生担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁；1998年底，牛根生被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职；1999年，牛根生创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。牛根生获得的荣誉有：“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年“中国策划最高奖”。
众所周知，牛根生生下来一个月就被亲生父母以50元的价格卖给养父母，16岁养父母去世后成为问题少年被行政拘留，20岁回头做养牛工人，24岁从伊利公司的刷瓶工人做起，到38岁成为伊利乳业的经营副总裁。43岁，习惯迈大步的牛根生与伊利发生了根本的分歧，最后，他被迫离开了董事会。44岁从零开始开创蒙牛乳业，50岁时就将蒙牛建设为中国乳品行业的老大，当时股票身家达6个亿，51岁又突然裸捐全部股份，真正做到赤条条来去无牵挂。
相对于钱，他觉得人绝对是更重要的。与其他人播种感情收获金钱相比，他更喜欢播种金钱收获感情。就是这个原因，他想办成的事很容易成为所有人共同的目标，大家很容易把力气往一块儿使。当他在呼和浩特一个居民区里，在没有奶源、没有工厂、没有市场的情况下创办蒙牛，他原来的部下们就冲着他这个人，离开当时资产12亿的伊利，跟他白手起家。
他对物质生活的要求并不高，车子没有副手的好，办公室没有副手的大，甚至平时所住的房子，在蒙牛会所里也是位置大小都很一般的一套。他高兴看到这些他看重同时也认可他支持他的人能跟他一起，过上比他还好的日子。
牛根生，一个最传奇的普通人。
★第一节：“三步走”方针
牛根生41岁开始创业，白手起家创立了蒙牛集团，仅仅六年之后他就成为这个行业内的领军人物。这一成绩让牛根生一度成为商界传奇人物，演绎了一个中国企业快速发展的传奇。有好事的人计算过，蒙牛企业的发展速度接近了百分之两千。
这些并不能让老牛满足，将蒙牛打造成一个世界级的百年企业，永葆基业长青，是深藏在牛根生心中的一个梦想。
2005年，在“品牌中国”论坛上，牛根生以一句“内蒙牛一中国牛一世界牛！”作为演讲结束语，同时也就是蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最终目标，而前两步——内蒙牛、中国牛则为达到这一目标打基础、做准备。只有这三步顺利过渡和交接，才能最终成就“百年蒙牛”的宏伟大业。
蒙牛刚成立时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到8000多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，“没有奶源，没有厂房，没有市场，没有品牌”，整一个“四无”企业，它走过了一段非常艰难的道路。为了打开蒙牛的品牌知名度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。
树大招风。
“创内蒙古乳业第二品牌”的提出在使人们关注到蒙牛的同时，也引起了同城对手的注意。经过一段时间的高速发展，蒙牛再一次面临严峻的形势——同城对手的非理性打击。蒙牛的广告牌在一夜之间被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。牛根生意识到蒙牛当时还很弱小，不能硬碰硬，于是采取了避免竞争的“收奶三不干”政策。
惹不起躲得起。为了最大限度地保护自己，2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位，这种谦虚的态度减轻了自己受挤压的程度。同时非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原名牌相提并论，无形中提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。这些经营策略在别人看来犹如神来之笔，但是对于牛根生来说，这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发，也是一种迫不得已的选择。正如他曾对媒体说的：
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的…。。。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。
但是同样的方针在不同的时期如果一成不变的话势必是行不通的。随着蒙牛已经发展到了一个新的阶段，如果再继续使用“第二品牌”的创意，不仅不能借“第一品牌”的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及时地修正了宣传策略，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就是在这时，牛根生的“中国乳都”提法正式唱响。蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法，这就是后来的“为内蒙古喝彩？中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都？呼和浩特”。
2002年，蒙牛成功地获得了摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资，这样蒙牛就进人了超常规发展阶段。
2003年，蒙牛羽翼已丰满，开始了它冲击“中国牛”的征程。
2004年6月10日，国内销售额增长最快的乳品企业蒙牛集团正式登陆海外资本市场，在香港主板挂牌上市。开盘后，蒙牛股价一路飘升，当天股价即上涨了22.98%。牛根生这样评价蒙牛上市的意义：如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是问鼎“世界牛”的关键一步，标志着“三步走”的品牌战略跨入了新阶段。
蒙牛在香港成功上市，在公司内部造就了多个千万富翁、百万富翁，而就在这个时候，牛根生捐出了他个人的所有股份，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。面对外界的种种争议，牛根生很坦然。他解释说，这样做的目的是为了保证蒙牛活到100岁，希望通过这样的机制吸引更多的优秀人才，促进企业进一步发展。
蒙牛乳业集团（香港股票编号：2319HK）发布2006年度财务报告。报告显示，蒙牛2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了50.1%，增加至162.46亿元人民币，而伊利2006年的主营业务收人为163.39亿元。两者已然很接近。而在某些产品上，蒙牛较之伊利更有优势，牛根生要带领还不足10岁的蒙牛成为“中国牛”，这个目标已经越来越近。
牛根生有这样一个原则，那就是凡是跟国家有关的最轰动的事情，不能少了蒙牛。“为什么？这是一个全国的品牌，不仅仅是区域品牌。”牛根生如是说。
“非典”时期，蒙牛曾经给国家卫生部捐了1200万元，有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢？内蒙古也很需要这笔钱。对此牛根生这样回答：
如果捐给内蒙古，可能会有人告诉我，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里？捐给本区只能本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不是既做了好事情，述成全了一个好广告。
当然，牛根生的雄心不仅仅是希望蒙牛成为“中国牛”，他希望蒙牛成为像可口可乐那样的著名国际品牌。2002年，牛根生率高管团队考察香港澳门乳业市场后，他对香港之行做了高度概括：我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，目前的落脚点在香港，但它的终点不在香港，不在澳门，而是在五大洲。
在完成“中国牛”的战略目标后，蒙牛下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。
2007年，牛根生为蒙牛成为“世界牛”的目标进行了具体规划，即在2011年挺进“全球乳业20强”。对于这一目标，牛根生胸有成竹：有信心不一定能赢，没有信心肯定是输，我们蒙牛的企业文化造就了蒙牛这几年定的目标一般情况下还是实现的居多。
怀着“2011年挺进全球乳业20强”的理想，蒙牛已经踏上“世界牛”的征程：与达能合作，强力进入马来西亚市场，结盟NBA。相信，蒙牛通过一步步的努力，必将最终实现其“百年蒙牛”的宏伟目标。随着蒙牛的日益壮大，走出国门、走向世界、称霸中国乳业乃至世界乳业的雄心将不再是一件遥不可及的事情。
★第二节：虚拟经营的策略
虚拟经营作为一种管理概念的提出，要追溯到1991年美国著名学者罗杰？内格尔提出的“虚拟公司”学说。由于20世纪90年代市场需求急速变化，产品周期日益缩短，并且生产的社会化获得空前的深度发展，分工越来越细，市场竞争日益趋向合作化，因此罗杰？内格尔的“虚拟公司”学说建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战，这是对“虚拟经营”最早的概述。
“虚拟经营”基本上有五种运作形式：虚拟生产、企业共生、战略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。从创立之初到现在，蒙牛就在自觉不自觉中展开了它的“虚拟经营”之旅。
刚出生的“蒙牛”一穷二白，这使得牛根生不得不想到“虚拟联合”。他考察了许多企业，发现在人们观念中，企业就等于是生产车间，所以，许多企业都花巨资盖厂房、买设备。而当企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金进行生产经营了。这样的企业往往昙花一现。考虑到许多企业存在开工不足，大量机器设备处于闲置状态的情况，牛根生认为如果能够联合这些企业，利用他们的设备生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势，迅速营造网络优势，应该是一条可行的发展之路。
1999年2月，蒙牛派人远赴哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。蒙牛于是利用自身的智力整合该企业的财力与物力，使得蒙牛液态奶顺利贴牌。通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活7．8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
牛根生曾在他的一篇名为《“虚拟联合”—蒙牛超常规发展的秘密》的文章中写道：
在计划经济条件下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。
“虚拟联合”即虚拟经营。
虚拟经营中的“战略联盟”是指拥有不同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成合作关系，以创造竞争优势。
蒙牛乳业的能够迅速崛起离不开利乐公司的支持。由于资金的缺乏，第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的。在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。直到这个时候，蒙牛才由“虚”转变为“实”。
从蒙牛引进第一条利乐生产线到利乐枕销量全球第一的几年里，利乐公司一直在人员培训、技术支持、市场咨询和培育方面全力支持和推动蒙牛的发展。利乐公司也因此荣获蒙牛颁发的“最佳合作伙伴奖”的桂冠。而利乐公司的投资同样获得了丰厚的回报，蒙牛的快迅发展也使利乐枕成为一种时尚，以致许多乳业巨子也不得不采取跟随策略，开发利乐枕。这也使得利乐公司的设备得以迅速推广。这是一种战略联盟的虚拟经营策略，利乐与蒙牛最终都达到互赢互利。
老牛运用虚拟经营大大加快了蒙牛发展的速度，但是这虚拟经营却是个舶来品，而不是老人本人的原创。美国圣陶制药公司就是实践虚拟经营方式的一个典型例子。该公司成立于1992年，虽然是一家制药企业，但它没有生产经营能力，也不能进行药物实验，这种情况持续了18个月。不过，公司总裁伯兰？弗朗依尔是一个很喜欢动脑筋的人，他充分发挥公司人才的才能，不仅签到了合同，取得了许可证、登记专利，并获得了支付外部研究的费用，这种经营方式就是“虚拟经营”。圣陶公司的例子也说明了一个公司可以没有固定的资产设备和全职的员工，只要它具备经营型企业所应具备的要素，就可以把绝大多数甚至是全部的工作交给外部完成。
基于刚创业的情况，牛根生在这方面更是施展出了他的全部才能。
2005年8月26日，蒙牛与欧洲乳业巨头丹麦的阿拉？福兹公司正式签署5.4亿元的国际合作协议。双方的合作方式是以蒙牛的品牌、市场网络和厂房为基础，以阿拉？福兹的技术、研发、管理为依托，两家共同投资5.4亿元人民币，组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产高档奶粉2万吨的奶粉厂。该厂股份蒙牛占51%，阿拉？福兹占49%。