第4章 战略规划为企业描绘发展蓝图(1)
战略规划是责任而不是技术
【德鲁克如是说】
在制订战略规划的过程中，可能要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。
战略规划是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
战略规划的实施者是人，要实现战略规划的目标，起决定性作用的是人而不是所谓的技术，即便拥有再先进的技术，如果没有人的努力工作，将技术转化成实现战略规划的成果，技术就失去了意义。所以，战略规划得是否成功，关键是人的责任心强不强，战略规划是否能实施成功，也要看员工工作时的责任心强不强。所以，人的责任心在战略规划中起着决定性作用。
联想自成立后，经过几年奋斗，生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献。”为创建外向型高科技企业，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。
三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在中国香港成立，开业时仅投资90万元港币，3个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身发达国家计算机产业之列。
三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。中国香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，中国香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在中国香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。中国香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，中国香港移民倾向严重，缺少技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在中国香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在内地。
第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是中国台湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”、“下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于中国台湾、韩国和中国香港当地的产品。
第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。
在实施这个发展战略中，联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。于是他们探索出了“大船结构”。组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。1988年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。
为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标。近期目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内；中期目标是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，逐步逼近世界500强的入选范围；远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强的企业行列。
这样，经过16年的奋斗，联想终于发展成为开发、生产、销售、信息、服务五位一体的跨国集团公司，并已跻身世界计算机产业的先进行列。联想的成功是一个奇迹，这一奇迹的出现，靠的是联想决策者具有战略眼光，靠的是决策者善于制定并实施企业的海外发展战略，靠的是联想员工的共同努力。联想集团创造了中国企业海外直接投资极为丰富和宝贵的成功经验。
柳传志提出的“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”是抱着一种高度负责任的态度，他不是一时冲动，而是满怀责任制定企业的宏大规划。另外，联想虽然拥有国内先进技术，但在开发海外市场的战略中，联想重视人的因素，它认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想花大力气整合集团上下员工，调动他们的积极性，使联想这艘大船顺利起航。
总之，联想海外战略规划的成功，是和领导、员工负责任的态度分不开的。所以，我们在制订战略规划时，写进怎样和他人合作融资、怎样引进新设备时，不要忘记加上怎样提高人的积极性。同样，作为领导在制定一项决策时，一定要慎重，要抱着负责任的态度去规划企业发展战略，这样企业才会走得更稳。不要因为自己喜欢，或者因为一时好奇心，也不要因为自己的技术先进，就制订规划，应该想想企业和员工的未来，抱着负责任的态度。
战略规划不是预测未来
【德鲁克如是说】
战略规划不是预测。它没有想过掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们企图去预测未来，结果只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
如果还有人心存幻想，认为自己可以预测很短的时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问一问他，在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。
预测这种人类行为，并不值得称道，而且，超出了极短的时期也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。
预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。事实上，企业的最中心的贡献，是它才能得到利润报酬的贡献，就是造成一种将改变经济、社会或政治情况的独特事件或创新。
由于企业家推翻了预测赖以建立的概率，预测并不能为战略规划的制定者的目的服务，而他们试图把他们的组织引向未来。对于那些想对人们工作和生活的方式进行创新和变革的战略规划的制定者来说，预测也很少有什么用处。
规划的实质是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
为什么战略规划不是预测？德鲁克认为，一方面，未来确是不可预测的。比如，发生在我们身边的或悲或喜的事情，哪些是我们能够预测到的？我们希望发生的事情发生了，我们不希望发生的事情也同样发生了。如果我们能够预测未来，那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是，我们每个人都可以看一看当前的报纸，报纸上所报道的事件，哪一件是十年前我们所能预测到的呢？正因为未来不能被预测，我们才需要战略规划去帮助我们在不可预测的未来中尽量少走弯路。另一方面，预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将不在预设的路径和概率范围内。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。它是受各种因素影响的，往往预测根本起不了作用，甚至会起负面作用。
德鲁克认为，战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所解决的问题，不是他的企业明天应该做什么（这就是预测了），而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作（这才是战略规划）。”战略规划的关键问题是，不是未来将会发生什么事情，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策。”
深圳康佳电器就是在不断地做出成功的战略规划中，一步步走到今天的。它除了长期发展电视产品外，始终贯彻了市场缺什么，康佳就生产什么的市场导向战略。最早生产的产品，就是基本采用国外订单生产，例如最早的“三合一”电视，就是电视屏幕装在录音机上，但有电视、录音机和收音机三种功能。
后来，为了规避市场风险，凡是代表彩电潮流方向的产品，康佳都加大了技术开发和技术储备——液晶电视、背投电视、等离子电视、数字电视等的开发，但只是根据市场发育的具体情况，分阶段地推出适时产品。
虽然我国数字电视标准还没有出台，但国内很多彩电厂商十分重视数字电视的研发。早在1999年，康佳美国硅谷开发中心研制出全球华人世界第一台高清晰数字电视——康佳T3289，标志着康佳彩电的研发技术达到世界领先水平。
2001年10月，康佳推出了中国第一台自主研制的液晶显示器LC1520，从而成为目前中国唯一一家集液晶显示器的开发、生产、销售于一体的企业。