第3章 卓有成效的企业管理之道(2)

他的秘诀其实非常简单：就是准确地把握市场需求，深度了解自己的消费者。他说过这样一句话：市场上没有所谓的专家，唯一的专家是顾客。他最爱做的事情就是研究顾客，他说：谁消费我的产品，我就要把他研究透，一天不研究透，我就痛苦一天。

他第二次创业，准备进入保健品市场，他把目标瞄准了江苏省江阴市。这里地处苏南，购买力强，启动项目投入的广告成本也不会太高。

为了摸清消费者的需要，史玉柱戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。老年人是保健品的主要消费群体，史玉柱通过和许多老年人聊天，掌握了非常重要的信息。他发现老年人对保健品的保健作用有一定认识，而且比较信赖保健品增强体质、改善睡眠等功效，但老年人往往舍不得为自己买保健品，也不好意思张口问孩子要，有的老人甚至把空空如也的盒子放在显眼的地方对子女进行暗示。

通过亲身调查，史玉柱心里有底了。他用大赠送的方式打开了脑白金在江阴上市的第一步，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。

正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告出现了，于是，那句脍炙人口的广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”便风靡了全国，后来更成为中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人批评为中国最“恶俗”的广告之一，但它却整整播放了10年，为巨人累计带来了100多亿元的销售额。脑白金让史玉柱得以东山再起。通过这次保健品的成功运作，他终于找到了成功的秘诀——了解消费者，研究消费者，从消费者的角度做好策划方案。

这条秘诀，他后来在开发《征途》游戏时也一直贯彻始终。

史玉柱是一个网络游戏迷，他在玩网络游戏时，发现这个行业利润空间巨大。于是，他就产生了自己开发游戏的想法。2004年10月，他在绝大多数行业专家不看好的情况下，宣布投资新项目——网络游戏《征途》。

在开发《征途》时，史玉柱同样对消费者进行了深入研究。他坚信，只有自身参与的第一手调查，才最准确、最可信。于是，他走进网吧，在游戏中和玩家交流，听取玩家的意见和建议。据说史玉柱在开发《征途》的过程中与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来的话，他竟用了超过4000个小时的时间来研究消费者的需求，对于一般的企业家来说，这简直是不可想象的。

经过调查他发现，网游和保健品一样，真正的最大市场不是在北京、上海、广州这样的大城市，也不是像南京、武汉、无锡这样的较大城市，而是农村。农村玩网游的人数比县城以上加起来要多得多。而针对二、三线城市及农村用户电脑配置水平普遍不高的特点，他将《征途》开发成2D游戏，这样也能避免日、韩3D游戏的冲击。

为了让消费者在游戏中体验最大的乐趣，他用心考究游戏的画面、音效，就连马蹄踏在沼泽里的声音，水珠下滴的声音，都制作得十分逼真、精细，在游戏品质方面已经大大高于同类2D游戏，这也成为《征途》超越其他网游的基础。

史玉柱又把玩家细分为有钱没时间、没有钱有时间、有钱有时间、没钱没时间四类。逐步确定了“养100个人陪1个有钱人玩”的运营模式。他又打出了“给玩家发工资”的广告：只要玩家每月在线超过120个小时，就可能拿到价值100元的“全额工资”。工资虽然是以虚拟货币的方式发放，但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金，这一点对于经济拮据的平民玩家无疑是非常有吸引力的。

史玉柱的努力没有白费，《征途》很快得到了广大消费者的认可，截至2007年5月27日晚，同时在线的人数突破100万，《征途》成为全球第3款同时在线超过100万人的网络游戏。

了解消费者对于很多企业家来说早就是老生常谈的事，但真正能将它做到极致的，却并不多见。而正是这最简单的道理，却往往具有最大的威力。史玉柱之所以能够取得了一个又一个令人瞠目结舌的成果，其根本原因就是掌握了这个最简单的道理，并将其运用到极致。

顾客需求信息中蕴涵着商机，只要深入消费者，多和他们近距离接触，一定能找到属于自己的商机。

顾客之所以付钱是为了得到满足

【德鲁克如是说】

顾客极少购买企业所销售给他的东西。这里的一个原因当然是，没有人付钱为的是买一个“产品”，人们之所以付钱买的其实是一种满足感。但是，没有人能够制造和供应满足——企业只有可能销售或提供获得满足的手段。

——德鲁克《成果管理》

【活学活用】

各种各样的产品有各种各样的需求，顾客在挑选各种产品时，其实，也是在寻找一种满足感，这种满足感是顾客决定是否购买产品的重要导向因素。一些企业的成功就是因为很好地掌握了这一规律，能够将注意力真正转向顾客，以顾客的满足作为企业和产品的承诺。

比如，像劳斯莱斯和凯迪拉克这样的豪华车，和低价车没有竞争关系。不管劳斯莱斯和凯迪拉克作为交通工具是多么优秀，人们购买它们的目的主要是为了获得身份上的满足。所以，其所有的产品与服务都发生了变化，似乎都服务于怎样体现车的豪华身份上了，生产和销售的方式也要不同了。也就是说，劳斯莱斯和凯迪拉克的生产商应该侧重营销或突出产品的豪华上，以便充分满足消费者的体现身份的需求。

有时候，我们认为理所应当的竞争对手，其实，并不是真正的对手。比如，我们总会认为保龄球设备生产商的主要竞争对手并不是其他的保龄球设备生产商，他所生产的是物质的设备，但顾客购买的是一种活动，而不是去占有这套设备。因此，保龄球设备生产商的竞争对手就是其他消耗顾客“自由支配时间”的活动。如果顾客没有时间去享受这种满足，没有这份需求，他肯定不会购买产品，只有有充足的休闲时间，才会让他想到保龄球。因此，只要保龄球设备商能够帮助消费者找到充足的打保龄球时间，就很可能卖出产品。

有一天，一位老太太离开家门，拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小贩的水果摊前问道：“这李子怎么样？”

“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。

老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好吃吗？”

“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？”

“我要买酸一点儿的。”

“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？”

“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的摊上也有李子，又大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？”

“您好，您问哪种李子？”

“我要酸一点儿的。”

“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”

“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”

“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要多少？”

“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。

小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？”

“不知道。”

“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？”

“不清楚。”

“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。”

“是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”

“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”

“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。

这个有趣的小故事中，第一个小贩根本没有了解什么能满足顾客，第二个小贩虽然积极提问，了解到什么能满足顾客，但他还是没让顾客获得真正的满足。顾客之所以要买酸李子，是为了给她儿媳妇买。这表明顾客很关心儿媳妇，所以，第三个小贩认识到了这一点，帮助顾客挑选能满足她为儿媳妇做些事情的想法。结果，这第三个小贩轻松卖掉了猕猴桃。

由此可见，客户要买的产品和采购指标是表面上的需求，而客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，是真正让顾客获得极大满足的东西。

顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去时找借口或者埋怨顾客，也不要在不能满足顾客需求时试图说服顾客接受你的产品。如果企业意识不到顾客更需要什么样的产品和服务，企业的可持续发展就很危险了。而那些有远见的企业总是能最大限度地满足顾客的需求，让他们获得满足。

卖好处不要卖产品

【德鲁克如是说】

生产商或供应商所认为的一个产品的最重要的性能——质量，对于消费者来说，可能完全没有必要那么重视。它很可能是工作最难做、代价最高昂的那个东西。但是，顾客全然不会因为制造商在制造中遇到一些困难而感动。他们的唯一的问题是——而且应该是：“这对我有什么好处？”广告证明了这一推论是多么难以被商人们理解，更不用说接受了。我们的一个又一个广告都在强调制造这个或那个产品是多么的复杂、多么的艰难。如果这样的广告在顾客身上会留下任何印象的话，那很可能是广告所想要的反面。“既然是那么难以生产，”他们会说，“它或许就没有用。”

一个企业的最重要的问题是那些如何设法深入顾客的真实世界的问题，在这个世界中制造商及其产品几乎就不存在。

——德鲁克《成果管理》

【活学活用】

看完德鲁克的这则话，你是不是有种恍然大悟的感觉。在企业看来，顾客的这种想法真是不可思议。但必须承认，顾客就是这么想的。这就是思考的角度不同。

企业必然把自己的公司和它的产品视做中心，但一般来说，顾客根本不这样看。因为即使是最昂贵、需求最旺的产品在市场中所有产品、服务和满足中，也仅占了一小部分。即使顾客想得到它，它最多也只与顾客有微不足道的利害关系。顾客对任何一家公司，或者对于任何一个行业都一样漠不关心。可能这对于企业来说这是一个难以接受的事实，但市场就是这么残酷，况且，企业生存的目的就是服务于顾客，所以，必须转变思想，以顾客为导向，放弃以企业为中心的思想，不要试图自己制造出一种产品让所有人都来购买，所有人都喜欢，这是不现实的。

顾客不会因为你多么辛苦地制造了多么质量好的产品而去购买你的产品，他们是因为产品给他们带去了好处才去购买的，而不是产品本身有什么好处，或者对他人有什么好处。

张瑞敏曾说：“我想任何一个企业做的产品，你卖的肯定不是这个产品，换句话说，用户要的绝对不是你这个产品，要的是一种解决方案……”张瑞敏总是根据用户的意见，从根本上把握消费者的真正需求，“永远不是为产品找用户，而是为用户找产品，真诚到永远”。事实也证明，只有研制生产出真正能给消费者带去好处的产品，才能够赢得消费者的青睐，才能在市场中立于不败之地。

在洗衣机市场，一般来讲，每年的6 ～ 8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就会把洗衣机的促销员从商场里撤走。这一现象让张瑞敏感到很奇怪：难道天气越热，出汗越多，消费者就越不洗衣裳了？后来经过调查发现：不是消费者不洗衣裳，而是因为消费者为了省电省水。原来，商场上生产的都是5公斤的洗衣机，可是，夏天衣服薄，洗得频繁，如果每次用洗衣机频繁地洗几件薄衣服，还不如自己手洗更节约。 那么，何不做个小容量的洗衣机，让消费者不用为了担心费水费电，而辛苦地自己洗衣服呢？于是，张瑞敏立刻命令海尔的科研人员设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童洗衣机。小小神童洗衣机设计出来后，首先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，精明的上海人马上就认可了这种洗衣机。随后，小小神童洗衣机大量生产，销往全国各地，结果，很快就风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并且，还出口到日本和韩国。

除此之外，海尔还利用全球设计与制造网络开发出了一系列能够符合国际市场消费者个性化需求的产品。例如，根据国外消费者利用放长假出游的生活习惯，青岛海尔专门设计了一种号称假日功能的冰箱，只要用户在外出度假前将冰箱设置在假日挡，该冰箱一旦打开时就不会因为长期密封而产生异味，而且耗电量也大为降低。此外，还有超大容积的海尔冰箱满足了海外消费者一日购物，六日休闲的生活习惯；具有自动制冰、吧台等功能的海尔冰箱，又为喜欢红酒加冰块的欧洲消费者更增添了一份浪漫情调；容积庞大却达到了海尔A＋级能耗标准的省电功能使得澳洲客户不断追加订单；多路风冷设计的海尔冰箱让地处热带荒漠、气候炎热干燥的中东国家消费者感受到了少有的凉爽。

除了优异的个性化产品外，海尔冰箱还以最快的速度实现了与用户的零距离接触，它从生产线下来就直接包装发货出口，中间省去了诸多环节，再借助海尔集团遍布于全球58800个营销与服务网点，一举满足了海外用户的需求，这为其产品到国际市场上进一步拓展赢得了筹码，海尔产品的国际竞争力进一步得以增强。

著名的营销大师米尔顿·科特勒先生曾说过：发现还没有被满足的需求并满足它，你的成功不是跟着别人干已经干成功的事，而是找到人们想买却只有你能卖的东西。海尔的产品给不同需求的人带去了很多方便，正是海尔切身为客户考虑，把客户认为的好处设计到产品中来，才最终有如此的勃勃发展生机。

总之，把产品能给顾客带去什么好处充分地展现出来，这样才能吸引顾客的眼球。任何一个企业找到顾客认为的好处，就成功了一半。