更新时间：2025-01-03 16:19:07
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序言 一句话解构供应链，构建供应链战略顶层设计
第1章 供应链战略顶层设计：以客户为中心
1.1 在公司应该听谁的，99%的人都回答错了
1.2 “供应链”应改为“需求链”吗
1.3 “4P+C”模型：构建高效的供应链管理全景图
1.4 产品：设计时就要考虑供应链
1.5 流程：优化流程要聚焦客户需求
1.6 伙伴：要想选对供应商，先要了解客户
1.7 渠道/设施：聚焦客户需求，布局供应链
1.8 供应链重构，要不忘初心
1.9 Local for Local：供应链管理的基本法则
1.10 出海供应链，向海尔、小米学什么
1.11 跨境电商：基于“4P+C”模型，重构供应链
1.12 创新创业企业如何搭建供应链
1.13 “既要，又要，还要”是错误的
1.14 供应商的优化大于料号的优化
1.15 构建从战略到执行的供应链业务框架
本章小结 员工的执行力，不是为了上级
第2章 抓住信息流：供应链管理事半功倍
2.1 宾馆入住的尴尬：信息流断裂的代价
2.2 “三流”问题深挖，一半都是信息流问题
2.3 信息一致性：供应链管理的基石
2.4 牛鞭效应：信息流不一致的代价
2.5 信息质量：全、真、精、新
2.6 信息质量：供应链金融的基石
2.7 客户需求：穿针引线，串联供应链
2.8 需求预测：供应链的原始驱动力
2.9 明知预测不准，为何还要预测
2.10 为何宝洁高度重视沃尔玛的POS机
2.11 如何提高需求预测的准确性
2.12 需求管不好，供应链没方向
2.13 拿到的订单，可能只是预测
本章小结 供应链管理——从销售计划启程
第3章 组织之间高效协同：做到四个一致
3.1 四个一致：确保组织间高效协同
3.2 信息一致：客户需求只有一个，大家不要互相猜
3.3 认知一致：管理水平的天花板
3.4 信任一致：组织协同的灵魂
3.5 能力一致：供应链高效运作的基石
3.6 频繁招标，不利于协同
3.7 用竞争代替管理，不利于协同
3.8 大企业更应该重视供应商管理
3.9 以大欺小，最终受损的是自己
3.10 为何采购人员会“替供应商说话”
3.11 供应商绩效差，一半的责任在采购方
3.12 优秀的采购：供应商的“总经理”
3.13 采购：供应链资源的协同者
3.14 战略一致性：打破企业隔阂、部门壁垒
3.15 要设立一对互相矛盾的指标
本章小结 追求“四个一致”，日本企业偏爱新大学生
第4章 供需之间精准对接：重在产销平衡
4.1 供需之间精准对接：供应链管理的主线
4.2 精准对接的核心：数量、质量、时间和结构匹配
4.3 精准对接的极致：零库存
4.4 精准研发：打造“适销对路”的产品
4.5 精准采购：用5R原则指导供需对接
4.6 产销平衡会：最高级别的供应链会议
4.7 成功的产销平衡会，要明确输入和输出
4.8 一个计划，一个指挥
4.9 用计划管住变化，以不变应万变
4.10 为什么欧美航空公司会超额订座
4.11 都是“拍脑袋”，为何别人比你准
4.12 订货频率越高，可能客户水平越高
4.13 考核供应商，要评估其供应链管理能力
4.14 精准对接，不仅看当下，还看长远
本章小结 “三流”精准对接，实现产销平衡
第5章 一个突破口：交付要快和柔
5.1 交付能力的三个等级
5.2 “五个执行”，确保准时交付
5.3 你的交期定义可能是错的
5.4 端到端：真正的起点与终点
5.5 缩减四个核心周期，达成快速交付
5.6 订单处理周期，有巨大改善空间
5.7 运用精益工具ECRS，缩短订单处理周期
5.8 “多、快、好、省”，没有最快，只有更快
5.9 确保“三柔”，实现柔性交付
5.10 延迟策略与推拉平衡点策略
5.11 衍生的10种延迟策略与推拉平衡点策略
5.12 不尊重供应商交期，就是不尊重自己
5.13 要想交付快，必须管好长周期物料
5.14 做好齐套率：一个也不能少
5.15 服务与体验：未来差异化竞争的核心
本章小结 交付经理，供应链中的新角色
第6章 风险管理，要补“薄弱环节”
6.1 出乎意料，日本味精厂停产影响全球芯片供应
6.2 避免“掉链子”是供应链管理的首要任务
6.3 风险无时不在，风险管理并非“没事找事”
6.4 四个关键特性构建风险管理核心框架
6.5 如何提升供应链韧性
6.6 风险管理要融入业务流程
6.7 培育风险洞察“基因”，增强风险敏感性
6.8 识别风险，不留死角
6.9 风险控制的“三道防线”
6.10 风险登记簿，记录“看见”的风险
6.11 评估供应链脆弱性的两个模型
6.12 供应链风险管理的“4T”法则
