更新时间：2018-12-29 02:27:19
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序言
第一章 集团公司人员编制管控的困惑
第一节 集团公司运营特征
一、集团公司的发展形态与模式
二、集团公司运营管控特征
三、集团公司人力资源管理特征
第二节 集团管控与人员编制管控的关系
一、集团管控的使命
二、集团人力资源管控的任务
三、人员编制管控在集团管控中的地位
第三节 集团公司人员编制管控的困惑
一、集团总部缺乏人员编制宏观预算方法论
二、传统定编技术满足不了集团公司的人员编制预算需求
三、“拍脑袋”成了集团总部人员编制预算的普遍现象
四、预算不准导致人员编制管控失去效力
五、母子冲突是集团人员编制管控过程中的主要矛盾
六、集团总部难以提出更具针对性和可操作性的业务指导意见
第四节 集团总部难以有效控制人员编制的根源
一、预算不准：缺乏科学的人员编制预算技术支撑
二、单向预算：依赖子公司申报或直接向子公司下达
三、缺乏依据：岗位应该缩编还是扩编缺乏根据
四、缺乏管理：缺乏编制管控机制与工具
五、缺乏考核：利润导向导致集团忽略评估与考核
第五节 战略预算对人员编制预算的客观要求
一、战略管理概述
二、战略预算与人员编制预算
三、人员编制预算与战略预算的关系
四、战略预算对人员编制预算与统筹的客观要求
五、既需要预算人员编制，更需要预算人才结构与质量
六、人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力
第二章 传统定编技术的局限性
第一节 传统定编技术回顾
一、劳动效率定编法
二、管理层、专家访谈法（德尔菲法）
三、行业比例法
四、按组织机构、职责范围和业务分工定编法
五、业务分析法
六、预算控制法
七、业务流程分析法
第二节 传统定编技术的应用局限
一、定编成本
二、定编时间
三、无法适应经营计划调整对编制调整的动态需求
四、与战略目标和考核指标非直接关联，难以预测变化中的需求
五、劳效指标改善与提升后对年度编制的影响无法及时评估
第三节 传统定编技术使集团人员编制预算“形同虚设”
一、集团没有精力算
二、子公司不愿意算
三、内部信息缺乏，导致算不出来
四、传统定编技术无法适应集团层面的宏观预测
五、对持续的“优员增效”管理，无法提供有效的技术
第三章 战略导向的人员编制预算思想
第一节 以战略为导向，满足战略需求，保障战略实施
一、战略管理是集团型企业的首要管理模式
二、成功的集团化企业拥有清晰而具体的战略
三、战略需求决定了组织模式、运营机制、业务形态和人才需求
第二节 辨识战略环境，分解战略目标
一、集团战略现状梳理
二、集团战略目标确定
三、集团战略与业务单元战略管理现状
四、业务单元战略目标与经营考核指标的关联度
五、战略预算对人员编制预算的要求
第三节 将战略目标翻译成人员编制管控目标
一、确定集团战略目标与子公司战略目标
二、从战略目标到经营考核指标
三、将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标
四、将战略目标翻译成人员编制管控目标
第四节 战略导向体现在人员编制到位、人才质量匹配
一、满足战略目标达成对劳动力的需求
二、满足战略目标达成对专业技能分布的需求
三、满足战略目标达成对人才质量的需求
四、检视集团人力成本战略对人才供应的约束
第五节 战略导向的人员编制预算思想
一、满足战略实施对人才需求
二、遵从组织内外部有效人才供给能力
三、假定人均劳效指标可持续改善
四、一级预算与二级预算相结合的双向预算模式
五、基本预算与变动预算相结合
六、依照价值特征按“单元类项”进行分类预算
第六节 人员编制双向预算的现实意义
一、提高了人员编制预算的科学性、合理性、适应性与一致性
二、提高了人员编制预算对战略目标达成的支撑能力
三、规范了母公司与子公司在人员编制管控领域的沟通机制
四、集团总部一级预算更为关注战略的导向性和目标性
五、子公司二级预算更为关注人员编制管控目标的可操作性
六、为“优员增效”提供了科学的决策依据
第四章 BCS集团人员编制双向预算与契约统筹系统
第一节 什么是BCS系统
一、BCS系统定义
二、BCS系统的理论依据
三、BCS系统的编制预算特征
第二节BCS系统结构
一、BCS系统结构
二、BCS系统拓扑结构
三、BCS系统工作机制
第三节 “T模型”结构
一、模型定义
二、模型结构
