战略不是一个漫长的计划，也不通往可知的未来

预期和准备，是我们处理日常事务的核心，也是企业做战略规划的核心。长期以来，人类一直认为，如果能够理解事件发生的永恒定律，我们就能够完美地预测、规划和管理未来。但认知模型发生转换后，我们的最佳战略往往需要忍住不去预测，因为预测总是着眼于通过减少可能性来集中资源。

很多人把战略理解为“长期规划”，只有存在一个有序的、可预测的未来，这样的规划才有意义。在不同程度上，以不同的方式，战略规划要求公司能够将各种可能性缩小到自己可以追求的范围。正因如此，温伯格才说：“战略规划通常被视为一种限制性操作。它识别可能性，并选择企业想要实现的可能性。”

这种线性思维激发了一种异乎寻常的战略制定方法——场景规划。在场景规划的过程中，战略制定者发明并深入考虑有关企业的若干同样合理的未来故事。虽然这无疑有助于打开思路，探索未来如何影响现在，但它受限于一种错误的世界观。从根本上说，不管设计出几个场景，面对世界的复杂性，它们都还是过于简单化。线性思维当然也可以努力增加自身的复杂程度，但无论线性思维趋向多么复杂，世界都不会有如其所愿的规则结构。我们需要的是非线性思维。

在《瞬时竞争力》一书中，丽塔・麦克格兰斯教授驳斥了迈克尔・波特关于企业可以拥有“可持续竞争优势”的看法。相反，她提倡一种“持续重构的战略”。这种对战略的理解要求公司必须对环境中的任何变化保持警惕。它们也必须拥有特定的组织结构和文化，使其能够通过脱离当前的轨迹来做出反应，从而创造一个新的轨迹。与波特式的战略观相比，这是一个180度的翻转，那种认为战略是一个漫长的计划、通往一个基本可知的未来的观点彻底过时了。

场景规划寻找的是大规模的变化，而麦克格兰斯的方法是意识到可见的变化。这是对商业生活中各方面微妙关系的更恰当的反应，其中不乏一些变化，可能对企业业务产生终结性的影响，或者令企业在竞争激烈的赛道上跛行。

在这样一个混乱和不可预测的时代，战略应该比以往更加重要。它确实重要，但前提是，我们必须深刻地调整我们对战略的思考方式。混沌状态下的战略应转变思路，不是缩小可能性，而是尽可能创造更多的可能性。这也是互联网给我们带来的教训：唯有随机应变，方能创造可能性。这样的战略路径也意味着，我们不再需要为准备过度、准备不足或准备失误导致的资源浪费或机会错失而付出沉重的代价。