行动学习剑法实战篇——主导促动师和教练推动行动学习项目在企业落地

屡创奇迹的“行动学习五线谱”模型

前文已经讲了行动学习的基本知识，那么学了促动技术以后该如何在组织中去实践呢？该怎样规避一些暗礁和风险呢？如何将传统培训与行动学习结合起来？行动学习过程中学员暴露出来的能力短板该如何弥补？针对组织，该如何发动全员参与全覆盖？针对学员的心理干预、行为干预及绩效干预的辅导周期应该间隔多久？大型的集中式辅导与小型的分散式辅导该如何做？如何将外部的促动与内部的教练相结合？内部促动师和教练该如何培养？要保证行动学习项目的成功，我们应该建立哪些相应的机制？……这一系列问题该如何进行有效的设计管控？基于十多年来的上百个行动学习项目经验，我们总结了一套成熟的操作系统，并把它称为“行动学习五线谱”，而它通常表现为“1234N1”项目流程（如图2-3所示）。

“行动学习五线谱”的纬线是按项目的时间线、学员线、促动师线、方法技术线和阶段成果线来划分的，经线则是按项目任务的进度和工作内容来划分的（行动学习流程网络图如图2-4所示）。按照经线脉络，“行动学习五线谱”包含深度会谈、工作坊启动、促动技术学习、行为干预（月度复盘+月度辅导）、能力补缺（基于任务模型的能力提升）、成果汇报（总复盘）等关键动作。

从行动学习项目设计的角度来看，我们必须要有很清晰的顶层设计，要将参与学员的学习与工作过程紧密结合起来，通过以赛代练的方式保证行动方案的落实，同时基于能力短板的辅导随时动态地调整补缺，不能“为了学习而学习”。当然，为了不偏离航向，必须要配套相应的机制保障和激发大家。最后，因为行动学习和绩效的强相关性紧盯目标，从而最终实现绩效和能力的双提升（如图2-5所示）。

具体来说，行动学习项目进行顶层设计时，要考虑以下五个因素：

一是学习。

具体来说，就是将学员个人学习跟团队学习结合起来，以团队的力量支持每位成员进步。企业的学员将以分组的形式进行团队学习。

二是竞赛。

具体来说，就是将学员组织起来，按阶段进行的现场行动成果汇报，现场进行城镇会议，领导和各小组学员参与质疑和建议，帮助各行动小组及时进行反思和调整，保证行动方案按计划落实。

三是辅导。

具体来说，就是通过行动实践辅导，克服知识的高遗忘性及学员个人的惯性，打破组织惯性对学员知识运用的阻碍，辅导学员运用及深化促动技术的应用，帮助学员掌握愿景力、协作力和执行力工具，共享心智模式，群策群力、自动自发地运用所学解决工作中的实际问题。

四是机制。

具体来说，就是通过建立一套能力补缺的行动学习流程和机制，帮助企业加速高潜质人才在学习中行动，在行动中提升能力。

五是绩效。

具体来说，就是通过聚焦主题，将学员所学与企业快速发展过程中需要学员掌握的能力，与组织发展、组织绩效提升中的关键问题关联起来；通过能力与绩效双提升的评估方法，来推动学习与绩效关联。

思路决定出路。行动学习项目的顶层设计决定了项目的成败，我们必须要将学习、竞赛、辅导、机制及绩效进行综合考虑。下面我们将详细介绍基于“行动学习五线谱”设计的“1234N1”流程及操作中的注意事项。

“1”：主要指深度会谈

在这个阶段，行动学习项目的主导促动师将对企业的高层进行有关项目的深度会谈和深度调研。

那么，如何有效开展行动学习项目的深度会谈呢？

俗话说，万丈高楼平地起。一座房子未来的高度是由它的地基决定的。地基打得深不深、牢不牢，决定了这座房子未来坚固不坚固。同样地，一个行动学习项目未来在执行的过程中跑偏与否，是由前期与高管团队或者项目发起人的深度会谈的深度决定的。

深度会谈是行动学习项目的第一阶段，其主要内容是组织企业高管及利益相关者进行深度交流，设定行动学习的主题，明确关键问题及行动学习的目标，并设定目标的衡量标准及绩效标准。

深度会谈的目的是，通过与企业的领导层及各部门负责人、各片区负责人的深度交流碰撞，了解目前整个企业的部门结构、人员结构、经营状况等情况，并明确企业目前的处境与存在的问题，设定行动并学习未来参与者在参与过程中需达成的管理目标、参与者需要提升的能力目标及挑战性的业绩目标，设定目标的衡量标准及绩效标准。

我们通过这些目标的达成情况来检核所有参与者的学习成效，以便让所有未来的参与者明白行动学习与传统培训的区别所在。行动学习不会像过去一样，不是培训对象来到学习现场听听课，听完了就没有其他事情了，而是带着工作中的挑战目标来，带着实际工作中需要重点解决的关键问题来，通过在“干中学，学中干”来解决组织发展过程中的问题，实现每位参与者的蜕变、突破与成长。

深度会谈的过程是一个项目的主导顾问和促动师对企业深度调研和了解掌握企业经营信息的过程，同时也是了解组织在发展过程中面临的关键障碍到底在哪里的过程。通过深度会谈，我们发现了一个有趣的现象，那就是目前大多数企业都面临着一些共性问题。

这些共性问题主要包括以下几个方面：

第一，管理者大多缺乏经营思维。

目前大多数企业管理者都缺乏经营思维，他们没有将经营当作一门生意来对待，只是机械地执行管理要求，而且还执行得不到位。他们缺乏对经营数据的分析能力，不懂得通过数据分析到寻找工作中的突破口。

第二，团队建设、团队管理不到位。

目前很多企业管理者属于“技而优则仕”的情况。他们往往是因某项专业能力比较突出而被提拔的，比如做营销工作的因为积累的资源多、人脉广，业绩突出，被提拔为营销经理或营销总监。但是，如果要带团队，他们会不清楚自己的角色，不知道如何去做团队建设。这类管理者往往管理比较粗放，工作没有重点。特别是那些职场中的“老油条”，他们既不带头提升业绩，也不懂得如何安排人员去提升业绩，对业务人员的工作也没有通过有效的手段去推进。

第三，学习意识薄弱。

目前大多数企业管理者被事务缠身，很少花时间学习，甚至根本就不学，少数学习的也只是碎片化的学习。这种情况与群体中学习者分布的“163法则”极其符合。所谓“163法则”，就是如美国领导力发展公司洛美哥（Lominger）指出的那样，世界上只有10%的人是主动学习者，60%的人是被动学习者，剩下的30%甚至不愿意去听说或尝试学习新事物。被动学习者的普遍存在，使促进主动学习成为学习领导者们面临的重大挑战之一。

很多人能大量吸收新知识，却极少有人能够主动应用新知识。比如，一些银行的支行长对自身的资源不熟悉，对客户结构不了解，而且很多部门负责人对产品很难做到如数家珍，却又不愿意花时间、花精力去学习，还徜徉在过去那种“躺着就能赚钱”的时代里做梦。若想使他们的行为发生改变，领导者应当学会“制造场域”（即营造适合成员行为改变的网络），让学习者融入新的环境。

第四，营销团队缺乏狼性意识。

很多企业的营销团队都是一群“绵羊”，缺乏狼性意识。很多营销人员进取心不强，工作主动性缺乏，推一推，动一动，不推就不动，还总喜欢给自己找一堆完不成工作的借口。所以，我们要通过与高层的深度会谈，务必要使高层明白此次行动学习项目的目的。

具体来说，此次行动学习项目要实现以下几个目的：

一是必须让管理者都能建立起经营思维；

二是必须使管理者学会如何打造自己的团队，做好团队建设，让团队成员充满激情和斗志；

三是必须将组织打造成学习型组织，因为企业的唯一核心竞争力就是具有比竞争对手更快的学习能力；

四是改变“推一下，动一下，领导怎么说就怎么做”的现状，从“要我做”转变到“我要做”，从“要我学”进化到“我要学”，把团队打造成具有进取心、充满狼性的团队。

深度会谈的关键流程和关键动作：

项目宣贯：解读为什么要开展行动学习项目（即此次行动学习项目的背景分析）。

聚焦目标：明确企业的年度经营目标、行动学习的项目目标，找准未来的发力方向和突破口；完善现有绩效管理制度与考核机制，明确衡量标准及制定相关配套激励制度，不断调动激发所有员工拼搏进取的精神和斗志。

经营分析：明确企业的现状，通过现状分析了解本次行动学习的主题及目标，分析其可实现性。

组建团队：基于组织架构，选定参与对象及利益相关者。

明确分工：确定各配套相关小组的工作内容及相关事项。

深度会谈中一定会设定一个具有高挑战性的绩效目标，因为对任何企业而言只有唯一的指向，那就是“利润”，所以绩效目标与企业经营战略目标是紧密结合的。只有高绩效目标，才能够引起管理者与员工高度的共同关注，并使其产生兴奋感与热情，从而能够牵引组织变革、锻造执行文化。

行动学习项目通常是以经营业务单元或者职能部门来分组的。这样，同一个组的成员就拥有共同的目标，面临共同的问题，在一起沟通和交流会更有针对性。大家凝聚在一起，通过行动学习完成从松散的集合体向团队的蜕变，同心打造命运共同体。

深度会谈让企业看清了自己面临的问题和挑战，也厘清了企业未来的经营目标和前进方向，即通过行动学习的手段促进组织的管理升级，从粗放型走向集约型，实现管理精细化，同时在行动学习过程中凝聚团队的士气，使团队建设更上一层楼，打造一支充满正能量、永不言败的队伍。

深度会谈是整个行动学习项目中的关键步骤，深度会谈中设定的目标为下阶段的工作锁定了方向。如果说行动学习是一场推动组织变革的逆袭反击战，深度会谈就是确保前进路线正确方向的一盏指路明灯。而下阶段的行动学习项目启动会工作坊，将会是点亮梦想、奋勇追梦的开始。

深度会谈具体细化操作流程：

目的：

促动师通过与企业方高层深度会谈，为本次行动学习项目精准确定选题，输出可供后续操作的目标、评估标准和激励机制。

主题及目标要求：

1.主题要聚焦，宜小不宜大。

2.目标包括绩效目标和能力项目标。能力项目标能为后续4~6个月的辅导提供课题；目标必须符合SMART标准，时间方面是4个月内能落地、可执行的。

3.阶段性目标是项目双方均能接受的。

评定标准：

按照平衡计分卡制定绩效标准和能力标准。

输入：

1.前期信息收集。

2.汇谈框架发送与回收。

3.汇谈邀请书发送。

4.促动师执行深度会谈。

5.深度会谈PPT。

通过以下提问得出深度会谈的结果：

1.我们公司未来3年的经营战略是什么？

2.本年度的经营目标是什么？本次行动学习的目标是什么？

3.本年上一季度我们遇到的困难是什么？接下来还可能遇到的挑战是什么？

4.藉由本年度的目标，我们需要学员提升的能力是什么？（核心三项）

5.如果上述能力有所提高，他们对应的行为改善表现在哪些方面？

6.在可控范围内，我们愿意给予此项目的激励机制是什么？

输出：

参与深度会谈的人员需对信息加以整理，得出满足上述要求的主题、目标、能力项目、标准和激励机制，并成立行动学习委员会，明确参与者的职责。

“2”：主要指项目启动会工作坊

在这个阶段，主导促动师会基于前期行动学习项目与客户深度会谈的结果，设计出覆盖客户参与对象的整个启动会的流程，实施过程中的学习工具、分析工具，以及最后产出的行动计划。通俗地说，这个阶段是一个“造梦”的阶段，是一个“缩小分歧、求同存异、凝聚共识、共创双赢”的阶段，是一个为团队注入梦想，激发团队敢于挑战、能够挑战的阶段。

在这个阶段，我们通常会用群策群力来设计启动会的工作坊。当然，我们还可以基于行动学习课题的不同、时间长度的不同等用探索未来、开放空间、世界咖啡、欣赏式探询等不同形式的引导设计，也可以在此过程中使用一种或几种促动技术的组合。

通过行动学习启动会工作坊，我们必须让所有参与者通过群策群力厘清组织未来的前进方向，要让他们在此过程中看清团队要实现的目标，并基于将来的行动策略达成共识，有效实施下一步所有参与者的行动计划，实现从过去的希望式管理到承诺式管理的转变。

项目启动会工作坊：

形式：

启动会+群策群力工作坊。

步骤：

1.愿景共识：通过对达成目标的胜利景象描绘，激发学员的成就梦想。

2.现状分析：通过SWOT分析或商业模式画布分析，让所有人从战略结构角度看清当前的商业模式，聚焦业务或问题核心。

3.自愿承诺：愿意为自己的行为承担责任。

4.团队共创：输出行动策略，由“要我做”变成“我要做”。

5.制定行动方案：将行动策略细化为每个人的行动计划，引导和激发学员自动自发地执行。

6.城镇会议：行动方案PK，通过现场工作汇报，接受领导与教练组的质询行动的合理性、可行性，最终确定可执行的行动计划。

关键结果：

学员明确本场学习的目的、目标和规则；

组建行动小组，承诺执行；

基于目标达成和能力提升设计行动计划。

导师解读：

群策群力在组织中营造了一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。群策群力能高度有效、快速解决企业中跨部门的扯皮问题，打破“部门墙”。国内很多企业都是按照直线职能的部门组织结构来进行管理的，而且缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总的来说，群策群力消除了常见的推诿和“议而不决”的现象。

群策群力强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。群策群力工作坊就是将前期与高管深度会谈达成的组织战略目标，通过启动会工作坊在促动师的引导下落实下去，变成所有参与者的行动策略和行动计划，以达到组织内各团队“缩小分歧、求同存异、凝聚共识、共创双赢”的目的，为未来行动学习的全面展开奠定良好的基础。

“3”：主要指内部促动师的促动技术学习

这个阶段的主要动作是，在组织的大规模启动会完成后，未来组织内部如何将外部的知识进行有效的内化，行动学习的团队长或者相关的职能管理部门在项目开始后怎样才能更好地利用行动学习的促动技术推进目标的达成，以及如何运用这些方法高效地辅导纠偏团队的航向。为了实现上述目标，教会大家掌握行动学习的促动技术，或者说提升领导力的技术，就很有必要了。

大家应该知道，行动学习过程中很重要的一点，就是我们一定要改变学员的行为模式，最后才能实现组织绩效的提升。内部的管理者学习掌握促动技术的目的，就是在达成组织目标的过程中，不断进行心理干预和行为干预。

行为转变理论模式认为，人的行为改变是一个复杂、渐进、连续的过程，可分为五个阶段，即打算转变前阶段、打算转变阶段、准备行动阶段、行动阶段、巩固阶段。如果干预不成功，目标人群会停在某一行为阶段，甚至出现倒退。

所以，企业管理者掌握促动技术是基于组织发展的需要，而组织发展是以提高组织效率和活力为目的的。要实现这个目的，企业管理者需要利用行为科学知识在组织的进程中实施有计划的干预，发展组织的自我更新能力。促动技术正是基于行为科学知识而设计的领导力发展课程。

为了保障行动学习项目的顺利实施，该项目的主导者将会协助企业从内部选拔一批核心管理者作为内部促动师，学习相关的促动技术与教练技术。而这些被选中的管理者将承担起内部促动师的角色，负责下属的教练辅导工作，实现外部促动与内部教练的无缝对接。

“4”：主要指基于行为干预的“月度复盘+月度辅导”

这个阶段主要就是要对前期输出的行动计划进行核检。张瑞敏说，管理是盯出来的。所以，我们仅靠希望和期望是无法拿到组织成果的。俗话说，销售不跟踪，结果一场空；工作不反馈，管理全作废。所以，每个月一次的复盘就是不断地紧盯目标，不断地让参与者学会去总结经验和教训，并从中找出规律。正因为如此，每个月的行动学习就有了两个关键动作——月度复盘和月度辅导。

关键动作一，月度复盘。

复盘是行动学习项目的重中之重。通过复盘不断地发现问题、聚焦问题、解决问题的过程，就是组织和个人不断成长的过程，而这里至少包括两个曲线上升的循环。

一是行动改善循环，即从工作实践，学习知识，进而通过复盘做反思，提炼出行为背后的内在思想，总结出可以普遍适用的规律，在下一阶段的行动中进行复制和传承；

二是心智改善循环，即从工作思路、思维方式的改善，到实践检验，到心智模式的内化更新。

从多年的行动学习项目操作经验来看，整个行动学习项目成功与否，复盘起着决定性作用。复盘是否到位，促动师对企业经营的理解、对行业的理解，能否在复盘过程中抓住关键问题，能否引导学员走出自己的惯性和舒适区，以及整个复盘流程的设计等，都是复盘成功与否的核心。

复盘是围棋术语，也称“复局”，是指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键，一般用以自学，或请高手给予指导分析。

围棋高手都有复盘的习惯。这样可以有效地加深对这盘棋的印象，也可以找出双方攻守中的漏洞，是提高自己水平的好方法。在复盘中，双方的思维不断碰撞，不断激发新的方案、新的思路、新的思维，新的理论可能在此萌发。

后来，复盘又被广泛运用于企业的日常经营管理中。像联想、IBM等这样的知名企业，也都采用了这种方法。

特别是在联想，复盘已经成了企业文化中的重要方法论之一。柳传志强调，复盘即指做过的事情，再从头过一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。对于联想的发展和组织智慧的积累，复盘起到了非常重要的作用。

复盘的本质是解决问题。联想式复盘就是要考查“当初是怎么定目标的”和“现在做成的结果”之间的差异，然后根据差异分析原因，寻找解决方案，并开展后续的行动。联想式复盘就是不断地小步迭代，把做过的事情重新推演一遍，通过反思与总结，可以将经历转化为经验。

复盘的关键动作：

行动之后必有总结，有反思才能有进步。在行动计划实施的过程中，我们每个月都必须进行复盘总结。而完成月度复盘总结，需要完成以下四个重要步骤（如图2-6所示）。

第一步，回顾目标。

不忘初心，方得始终。在冲锋前进的路上，切忌目光局限、迷失方向。我们应该定期盘点，回顾自己的目标。这些目标包括整体目标、分类目标、阶段任务目标等。

第二步，评估结果。

每个阶段，我们的工作状态怎样，工作成果怎样，哪些工作有计划并且完成了，哪些工作有计划但没有完成，出现了哪些计划外的临时状况；上个阶段，哪些工作做得很出色，有什么数据支持，哪些工作遭遇了挫折，又有哪些量化的损失。这些客观事实，能够把团队上一阶段的行动状态展现在领导和全体员工面前，以便为我们进行准确的判断提供帮助。

第三步，分析原因。

我们需要分析自己上一阶段的工作亮点在哪里，原因是什么；短板在哪里，背后有哪些因素。

第四步，总结规律。

成功的原因是否可以复制？失败的因素是否可以避免？成功和挫折是否可以让我们在后续的竞争中表现更好？我们可以获得哪些理念？需要建立哪些长效机制？下一步的工作是否因此进行调整？这就是我们要总结的规律。

每个人都有自己的个人惯性和组织惯性需要克服，复盘的过程也是一个辅导的过程。复盘辅导要点主要在于以下几个方面：

一是把握关键节点，推动参与者逐步迈向新行为巩固阶段；

二是始终关注主题，牵引参与者分阶段推进目标；

三是重视过程管理，保证项目过程中参与者始终以促动技术在分享经验，互相学习。

所以，在复盘中，我们通常会让学员去觉察怎样才能从过去的经验中间学习，同时更让他们学会从团队的伙伴身上学习。

此外，复盘同样也需要进行流程的设计，要不断对学员进行心理调适。毕竟，复盘还是很有压力的。很多学员在刚开始的时候是敷衍的、茫然的、困惑的、抵触的，甚至是抗拒的，但他们后来变得淡定，坦然地接受了行动学习，最后认同甚至喜欢行动学习。在这个过程中，由主导促动师和组织高层组成的教练团队功不可没。

教练团队重点促使学员思考，让其权衡改变行为带来的利弊，从而产生改变行为的意向、动机；促使他们做出自我决定，找到原行为的替代行为；消除或减少原有行为诱惑，通过自我强化和学会信任来支持行为改变。通过复盘，成功和失败都变成前进路上的营养，让我们走得更快、更远。

关于复盘，除了行动学习项目安排的月度复盘外，我们建议各个小组的复盘要以周为单位展开。总之，就是小事及时复盘，大事阶段复盘，事后全面复盘。

月度复盘小结：

形式：复盘、微课程、解决问题工作坊。

复盘：跟进检查进度，PK比较、筛选出标杆团队和标杆案例，反思成长。

辅导：我们通过解决问题工作坊，帮助学员把学到的技能运用到项目中，去解决实际问题，并融会贯通。

微课程：我们会因应在深度会谈、城镇会议（及每次阶段汇报）、过程调研中获取“学员现在到底缺什么”的信息，再根据个人和团队的具体实际分别进行微课程讲授。

关键结果：

实施过程考验学员的知识转化、执行能力和反思能力；

关注学员个人能力的提升；

关注行动学习团队能力的提升和绩效达成。

复盘会议安排示例：

学员就之前制订的行动计划执行情况进行汇报。

汇报内容包括：

已实施的步骤；

延后实施的步骤；

过程中学习到、悟到的专业领域信息；

过程中学习到、悟到的管理信息；

过程中遇到的疑惑、问题及改善点。

注：根据教练团队提供的辅导模板，实现由促动师及学员上级进行提问，帮助学员反思。

提问内容包括：

是否贯彻了行动方案；

对执行情况进行询问；

对资源运作情况进行了解；

对实施过程进行监控及提示；

了解学员未能察觉的误区。

注：根据教练团队提供的指引实现。

个人进行反思、归纳：

在下一步行动计划中体现反思的成果；

其他学员获取足够的信息，信息流处于同一平台，并能够在下个环节中进行充分的团队学习。

注：根据教练团队提供的归纳模板进行归纳。

月度复盘会议的意义：

一是行动落地。

行动学习工作坊中，学员在现场的分析、输出，无论是在战略层面，还是在策略层面，均是高质量的分析成果及行动计划，但战略、策略是需要执行力去落地的。而落地与否，可以通过质询去引导学员反思与行动获得。

二是团队学习。

无论是在企业中，还是在行动学习中，教练团队不仅希望员工在某一个时间、某一个地点进行团队学习，更希望这种团队学习形成一种文化，形成企业的DNA。要使这种文化传承下去，就须开展持续一段时间的复盘会议，使该学员群体形成习惯。

三是个人能力的提升。

在行动学习的持续过程中，教练团队要不仅能够沉淀文化，而且还能甄别出每位学员的管理理念、计划、组织、领导及控制能力。

四是学员上级能力的提升。

行动学习的真谛不仅仅是一项单纯的培训，而且是一次面向企业战略、学员，乃至学员的上级的甄别与考验。

行动学习过程中，学员的上级不仅需要对学员输出的行动计划进行甄别，还需要就过程中资源配置进行持续的关注与协调，要对下属（学员）进行教练。仅凭学员之力是无法推动整个企业变革的。

学员复盘感悟示例：

行动计划重点在于跟进，集中复盘可以跟进团队负责人，部门复盘可以跟进员工。一些管理者认为“日常沟通已经足够充分了”，事实证明，这往往是一种错觉。在传统的管理模式中，员工的工作思路往往没有正式的机会得到表达，没有机会相互学习借鉴，更没有机会互相督促创新。部门复盘可以有效地激发基层员工活力，在工作一线建立起团结、紧张、严肃、活泼的正能量氛围。

部门复盘的组织流程和部门启动会类似，由行动学习委员会督导组统筹，部门负责人作为主要评委，分管领导和业务条线领导参会指导。

部门复盘为基层提供了下情上达的极好机会，也让管理者有机会在实际工作中发现人才。管理部门参与基层部门复盘，可以用最短的时间了解基层情况，提供支持服务。

当今社会唯一不变的是变化，不去改变只能等待被淘汰。改变是痛苦的，不改变更是痛苦的。行动学习就是通过强刺激性的点评方式，引导着、硬逼着大家去思考、分析、研判，从而脑洞大开，改变固有的思维方式，去做自己不愿意做、不想做、不敢做的事情。怀揣梦想，坚持信念，勇敢去做，加油！

关键动作二，月度辅导。

我们的知识结构，70%来自于在岗位学习，20%来自于人际学习，10%来自于课堂学习。如果有一种学习模式能够带领员工边做边学，他们的成长效率将会大幅度提升！

——麦肯锡咨询

行动学习项目中管理者应提升的关键能力：

前文在讲到“1234N1”流程时，就曾提到针对大团队的能力辅导问题应该如何设计问题。基于我们的实践经验，笔者把它总结为六项关键能力，即自我认知能力、自我管理能力、系统思维能力、问题分析与解决能力、创新能力、教练辅导能力。

鉴于企业的实际需要，我们更多地谈谈作为主导促动师应该如何聚焦关键能力，然后运用行动学习的方法设计出以提升能力为导向的解决问题工作坊。

在这个过程中，我们需要把握三个关键点。

一是把传统管理技术、促动技术、教练技术融为一体，让参与者学会提升效能的工具、技术、方法；

二是不断地解决实际问题，脚踏实地，推动组织经营管理计划的落地，提升团队执行力；

三是鉴于员工在实现挑战性目标的过程中所需要的能力环环相扣，我们要通过阶梯性的工作坊帮助员工进行能力提升。

月度解决问题工作坊设计：

形式：解决问题工作坊。

目的：为了后续几个月甚至一年的行动学习计划得以实施，学会深度探讨问题、分析问题及团队学习。

学习以世界咖啡、团队共创、开放空间等讨论及会议促动技术，并在整个项目周期内实施，定期评估挖掘问题能力、提问质量乃至整个讨论、会议的质量，持续至项目结束。

关键结果：

营造学习型文化；

便于行动学习小组在课后能够自发地组织高效会议；

学会发现问题、挖掘问题、分析解决问题的高效方法，对项目实施过程中的质疑、反思，以及项目计划的不断优化，达成目标，有关键性作用。

辅导主要是针对行动计划负责人进行的。辅导的内容（如图2-7所示）主要包含四个方面，即如何促动行动小组有效分享，如何达成共识与行动，如何跨部门协调资源，如何进行项目管理。此外，辅导还可深入其中一个小组，协助其促动项目，以建立该组织中行动学习的标杆。

通常行动学习项目开始以后，参与者的积极性会空前高涨，各团队都会基于自己在项目启动会上输出的行动计划安排去推进。但是，当进行了一段时间后，他们会发现整个团队能力的短板，而且还会发现经过初始阶段的业绩上扬、激情澎湃后，业绩指标的达成逐步回落了。这个时候，团队就会处于一种纠结、迷茫，甚至困惑的状态。这是为什么呢？

因为我们把容易做的事情已经做完了，剩下的事情都是难做的事情、难啃的骨头。这样，我们就面临着对新的能力的挑战，更面临着对过去旧有的工作模式和习惯的挑战。这个阶段大约发生在行动学习启动会后一个月左右。

这个时候怎么办？如何给团队充能加油？如何使团队保持激情走出困境？这个时候是容易迷茫的时候，也是行动学习促动师或者团队教练开始介入进行相关的心理干预、行为干预和绩效干预的时候。下面笔者将基于多年的行动学习项目经验和大家分享该如何切入，对团队进行有效的教练辅导。

行动学习团队的辅导通常会分为集中式辅导和分散式辅导两种形式。其中，集中式辅导主要是对大团队（即由所有参与部门组成的业务单元或小组）展开的，主要特点是涵盖面广、全辐射、呈放射状开展；分散式辅导主要是针对小团队（即参与其中的各分支机构或部门小组）展开的，主要特点是聚焦锁定小组、个性化、重度垂直、深度教练。

月度集中式辅导：

集中式辅导的注意要点是：

行为干预主要依据行为转变理论模式（SOC），其理论基础是社会心理学。促动师了解目标人群的行为阶段分布，确定各阶段的需求，采取针对性措施，帮助参与者知而信、信而行，逐渐改变原有行为，实践新的行为。

同时，促动师需要促动参与者将前期所学的促动技术完整地运用起来。参与者学习促动技术后，须在之后小组讨论、会议交流的过程中使用促动技术获得会议成果；外部促动师则通过布置任务、过程干预，使参与者必须提交以促动技术为方法的过程成果，以此来保证参与者改变原有行为，反复使用促动技术。

月度分散式辅导：

团队辅导五步法是进行分散式辅导的最佳方法，简单、实用、有效。

所谓团队辅导五步法，就是团队辅导时要使用“复盘回顾—聚焦问题—启发思考—团队共创—形成行动计划”五个步骤。

那么，具体该如何操作呢？

第一步，复盘回顾。

首先，由行动学习本业务单元的负责人，就是本小组的组长，回到自己的业务团队，向所有参与本次辅导的员工通报本组的复盘内容PPT，以便让本业务单元的全体员工都了解整个部门的工作推进进度。

其次，根据本次复盘汇报过程中导师或者领导提出的团队的问题、工作改善点进行摘录，聚焦后用PPT的形式通报给团队本次参与学习的全体员工知晓。

最后，分析导致这些问题的主要原因，以及由此带给下一步工作的影响。

第二步，聚焦问题。

基于上述内容和原因确定各团队或小组的讨论，锁定本次辅导需要解决的关键问题是什么，在众多问题中如何聚焦核心问题。每次辅导只需聚焦解决一个核心问题，且这个问题一定是团队现阶段急需解决的问题。问题的确定可以由团队的每位参与者提出后再汇总确定，亦可由辅导老师或团队长来确定本次辅导的主题。

需要注意的是，每次辅导的问题必须和工作是强相关的，而且越具体越好，宜小不宜大，因为辅导每月都会展开。我们不要指望一次辅导就把所有问题全部解决，这不现实。问题的解决是一个循序渐进、周而复始的过程。

第三步，启发思考（分享资讯）。

根据要解决的问题介绍摘录其他相关兄弟团队的经验分享，或另行准备行业案例及其他与要解决的问题有关的资讯。打开参与者即将参与解决的问题的思路，重点是要启发大家突破固有思维，能更好地提出创新的工作方法，聚焦于经营、管理、营销、服务模式方面的创新。

第四步，团队共创。

担任本次辅导的促动师引导大家深度思考后，进行团队共创，提出解决方案。在共创的过程中，要注意引导大家提出的解决方法的质量，特别是引导过程中的策略澄清，以及区分重在引导大家关注创新的点子。

第五步，形成行动计划。

所有辅导最后的落脚点都必须要落到行动中去，基于以上输出的策略形成下一阶段的行动改善计划。行动计划一定要符合SMART的原则，同时要重点引导大家找到对现阶段而言，哪些方法更可行，哪些是最快的方法，哪些是最好的方法，哪些是最省力的方法，哪些是最省钱的方法，如何调整计划才能确保100%成功。

重点围绕以上思考点展开并对策略计划进行评估。

行动学习项目的成功与否与我们每个月的辅导是正相关的。行动学习能否迅速地让全员参与进来，能否快速落地，能否不断跨越行进过程中的障碍，能否提高参与者在过程中解决问题的能力，都与组织是否具有强有力的保障机制息息相关。因而，辅导机制是确保把外部智慧进行组织内化的关键动作。

作为一名促动师或者团队教练，必须要学会将专业思考和商业思考相结合。无专业支撑的商业行为是昙花一现的无源之水，无法商业化的专业行为是孤芳自赏的海市蜃楼。

其实，智慧就在每个人的大脑中，只是我们在成长的过程中被大量限制性思考遮蔽了心智。所以，我们就更多地把焦点转向外部寻求答案。促动师的工作就是让大家重新恢复“内观”，即独立思考、深度思考，帮助大家重新找到自己“回家”的路。

下面是一个案例。

案例主题：运用情境领导进行内部人员管理。

所在部门：××公司休闲食品事业部华中大区。

被辅导对象：四名省区经理。

促动师教练：田经理。

一、辅导背景情况介绍

四名省区经理任职时间长短不一，有的长达四年，有的只有半年。他们加入公司的时间也相差较大，有的已经十一年，有的只有两年多。不同的经历造成了他们对公司文化理解的差异，而性格、处事方法的差异又直接影响到他们处理问题的结果。

教练希望能运用学到的知识对他们进行辅导，使他们掌握科学的、系统的管理和沟通技巧，使他们能够在处理日常工作时游刃有余，取得事半功倍的效果。

二、辅导目的与目标

1.辅导的目的

使省区经理们能有效地掌握科学、系统的团队管理能力、沟通能力、事务处理能力，以便提高其实际工作效率。

2.辅导的目标

使省区经理们能更好地适应公司发展的要求，掌握科学的管理方法，迅速提高管理技能和沟通技巧、事务处理技巧，提高工作效率。

三、辅导前的思考与准备工作

1.辅导前的思考

四名省区经理个人情况相差较大，从工作意愿上来说，都比较强烈，但是也有差别：有的一门心思全在工作上；有的近期家庭琐事多，精力不可避免地被分散了；有的能力存在一定的欠缺。这些差别不可避免地造成了各省区管理上这样那样的问题的出现。

鉴于不同的区域需要有不同的领导风格，因而，如何正确地运用合适的领导风格，使省区经理们掌握科学的管理手段，迅速提高工作效率和管理水平，就成了此次辅导的重点。

2.将要采取的辅导策略

此次采用的辅导策略，主要是运用李伟老师在情境领导中关于员工在接受、负责并执行一项具体工作中表现的能力与意愿的理论，由教练将各位省区经理按照三种类型进行划分，并针对不同类型的员工采取不同的领导风格进行辅导。

四、具体的辅导方法和步骤

1.R2（能力不足但意愿强烈）

四名省区经理中有一名属于此类型。他对工作有很大的信心及热情，与客户的客情关系处理得比较好，下属团队的凝聚力也不错，但是在个人专业能力及沟通技巧、管理技巧、带队伍的能力等方面还有很大的欠缺。

针对这名经理的情况，教练对他进行了有针对性的培训，主要是使之认识到在处理具体问题上不要不经分析就盲目去做，而要采用科学、专业的技巧及方法去处理问题。尤其在客户沟通、团队成员的沟通上，更要仔细想想有没有更好的沟通方法，多设想可能出现的结果，一定要针对不同人员的特点进行沟通，这样才会取得较好的效果。

同时，安排其具体的工作事项，对安排给他的工作进行跟进，根据他完成的进度进行跟踪，及时指出其不足之处，帮助他找到更好的方法，修正工作方法，分析利弊，并同他一起分析以后处理问题的步骤和可采用的方法、可能取得的效果。

2.R4（有能力也有意愿，但是不能全身心地做好工作）

有一名省区经理属于此类型。他有能力，也有强烈的工作意愿，在下属中威信较高，凝聚力尚可，但近期对工作不够全心全意，以致效率不高，取得的成绩不够理想。

教练通过跟这位经理交流，帮他分析了工作与家庭、个人付出与事业成就、公司工作与个人发展的关系，帮其找到平衡点，使之明确只有公司做强做大，个人发展才会有好的前景，使之明了只有付出才能得到回报，使之找到如何兼顾个人事务和公司工作的技巧。

通过交流使他明白这些关系之后，教练针对其近期工作进行跟踪，因其能力不错，所以对其负责的工作不必过多关心，只是关心一下进度即可。在进度较慢时，及时提醒其要努力；在进度较快时，提醒其要注重工作质量。

通过辅导，这名经理迅速找到了工作方向，较好地处理了工作与个人事务的关系，取得了很大的进步。

3.R3（有能力但工作有顾虑）

有两名省区经理属于此类型。他们工作能力较好，有威信，有凝聚力，在客户中有良好的形象，可信度高，但在工作上有这样那样的顾虑，造成了他工作不能放开手脚去做，近期成绩进步不大。他们自己也感觉很苦恼。

针对这种情况，教练首先跟他们一起分析为什么会出现这种情况，具体做法是拿出他们有顾虑的所有事项来分析，使之明白为什么会这样；让其认识到事情的本来面目，解释清楚误会，消除其疑虑；帮他们找到工作方法，坚定他们的信心，鼓励他们大胆去开展工作，做他们的坚强后盾。

因这两位经理能力不错，经过交流、辅导之后，他们很快坚定了信心，迅速展开了工作。在其工作展开之后，教练又及时根据他们的工作状态的变化，对他们进行了鼓励、提醒，消除了他们的疑虑等。

通过阶段性地了解其工作进度、取得的成绩，观察其工作状态变化，教练得出了结论：本次辅导实现了预期的目的。

五、辅导的结果与成效

通过一个阶段的跟踪验证，各省区经理找到了更好的工作方法和技巧，工作效率也得到了较大幅度的提升，团队凝聚力也得到了一定程度的加强。能力不足的经理个人水平有了较大提升，工作热情也得到了提高；工作意愿有顾虑的经理消除了顾虑，全身心地投入了工作，整体团队工作水平得到了明显提升。

1.收获与启发

在以前工作和学习中，我也曾运用过类似的技巧和方法。但是，本次系统的情景领导培训结束之后，我对情境领导有了系统性的认识，对人员分类有了清晰的思路，同时也发现效果与之前的管理方式比有了明显的提升。

……

在这一工作行动中，我还使用了老师在课堂中讲过的一些方法和步骤，如五步工作法培育下属的策略等。

……

2.如何提高学习效果

第一，学习只有转化为生产力才有用。

第二，对下属员工的培养、培育是一项长期的工作。

“N”：主要指学员的能力补缺

这个阶段主要是根据学员在实践的过程中遇到的能力短板的补缺和充能。通常学员自己也会发现或意识到自身能力的缺失，这时他们往往会主动要求人力资源或培训部门进行相关的专业或某项技能培训，因为他们很清楚，如果不解决这些短板，就很难实现目标。这也从根本上解决了从“要我学”到“我要学”的转变。

更通俗一点说，就是以前是培训部门找他们，要安排培训，学员会以工作忙等各种理由应付或敷衍；现在则是因为行动学习和工作的强相关（理论知识深度与工作关联程度的关系如图2-8所示）解决了大家的意愿问题。我们会根据组织的能力模型或者任务模型（如图2-9、图2-10、图2-11、图2-12所示）来安排适当的课程或者微课来满足大家。以任务为导向的、有针对性的培训更能为学员所接受。

培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每种培训方式都有各自对应的优缺点。我们可以视具体情况采取不同的、灵活的培训手段进行。

关于技能补缺方面的培训，我们更多的还是建议由企业的内部培训师来完成，最好是以微课和内部案例分享的形式。由此可见，专业能力补缺可以与行动学习同步进行。推动行动学习必须有明确的目的和预先精密的设计，将学员需要学习的知识融入整个行动学习项目之中，采取混合式学习方法，增强学员的学习效果。例如，对于领导力项目，我们需要明确领导力的含义，梳理出关于领导力的“结构化的知识”（“领导力学习地图”），并在行动学习项目设计中将其嵌入。可惜的是，绝大多数促动师只有“形”而无“神”，只是学到一些皮毛而已。

下面是能力补缺的一个实战案例。

案例主题：运用情境领导进行内部人员管理。

所在部门：××公司休闲食品事业部西北大区西安办事处。

被辅导对象：五名销售主任。

促动师教练：秦经理。

一、辅导背景情况介绍

团队中的五名销售主任，他们加入公司的时间从十三年到不足半年不等，个人情况也不尽相同，工作能力及意愿也有高低不同。针对不同的个人风格需要有不同的领导风格相适应，教练希望运用情境领导学到的一些方法，增强团队战斗力。

二、辅导目的与目标

1.辅导的目的

提升五名销售主任的能力，调动他们的工作积极性，促使他们完成各自的工作目标。

2.辅导的目标

完成个人及团队销售指标，达成终端市场要求。

三、辅导前的思考与将要采取的辅导策略

1.辅导前的思考

团队五名销售主任分管不同的销售渠道，每个人的情况都不尽相同，有工作能力高、工作意愿强的，也有工作能力相对低但是工作意愿强的，还有工作能力高但是工作意愿不高的。鉴于不同情况需要有不同的领导风格，如何正确地运用合适的领导风格是此次辅导成败的关键。

2.将要采取的辅导策略

此次采用的辅导策略主要是运用李伟老师在情境领导中关于员工在接受、负责并执行一项具体的工作中所表现的能力与意愿的理论，将销售主任分为三种类型，并针对不同类型采取不同的领导风格进行辅导。

四、具体的辅导方法和步骤

1.R2（能力不足但意愿强烈）

团队中有两名销售主任属于此类型。他们都对做好工作有很大的信心及热情，其中一位在凝聚力方面做得不错，一位在客户客情关系方面维护得比较好，但是在个人专业能力及经验方面还有一定的欠缺。

针对这两名销售主任的情况，教练对他们进行了有针对性的培训，主要是专业技能及方法。同时，有计划地开始安排一些机会，给他们不同的工作内容，使其对工作更全方位地了解；对交给他们的每项工作不再像过去一样只是进行下发和跟进，而是针对下发工作先与他们进行沟通，了解他们对工作内容的明确度，帮助他们发现工作中存在的问题并及时解决，让他们协助有经验的同事完成工作，增加工作经验。

2.R3（有能力但意愿不足）

团队中有一名销售主任属于此类型。他在工作经验及个人能力方面都很出色，但是并没有尽心尽力去做。通过与各方面的沟通，教练了解到，这位主任已经在公司工作了四年，一直在做同样的工作，感觉自己没有更大的发展空间；同时又被年幼的孩子折腾得人仰马翻，对工作更增添了一定的懈怠情绪。

针对他的情况，教练做出了三方面的努力：

一是在每期制定工作目标时，教练和他一起来制定，包括销售目标，以及他带领的团队建设目标；在每期团队成员的奖金分配之前，与他进行沟通，使他参与到团队中来，进而在团队中找到共同奋斗的动力，激发他的工作热情。

二是在平时的沟通中，帮他分析就业状况，让他看到目前工作给他带来的收益，以及完成指标带来的奖金。

三是针对分配给他的工作，要加强跟踪，避免他因个人意愿造成工作中的失误。

3.R4（有能力有意愿）

团队中有两名销售主任属于此类型。他们在工作经验、工作能力、团队协作方面都做得很不错，工作的主动性也很高，是团队中的重要力量。

针对他们的情况，教练进行了三方面的努力：

一是针对他们的工作重心（一个主力在销售方面，另一个主力在市场方面），在布置工作时更多地设定明确的目标，并保持他们在工作中沟通的畅通。在这一过程中，给予他们一定的自主性。

二是尽量做到授权充分，将他们作为本区域的标杆。这样，在公司的各项评比中，他们也能得到相应的荣誉。

三是让他们意识到自身的不足，这样能更多地提高自己。

五、辅导的结果与成效

通过在一段时间内使用这一方式，每位参与者都找到了更适合自己的位置，在各自的岗位上发挥了最大的作用。能力不足的参与者在能力方面有了很大的提升，其工作热情也得到了提高，整体团队战斗力明显加强。

六、收获与启发

在接受情景领导之前，我们其实也在做类似的工作，但是通过培训对之前做的工作有了系统性的认识，梳理出了条理，同时也发现现在与之前相比有了很大的提升。

在这一方案中，我还使用了老师在课堂中的一些方法和步骤，如五步工作法培育下属的策略等。

好的方法是工具，将好的工具使用到位，进而转化为我们的工作习惯。

七、以后如何提高学习效果

第一，学习固然重要，但是学以致用才是重中之重。

第二，对员工的学习帮助是一项长期的工作。

“1”：主要指成果汇报（即总复盘）

全力以赴地参与为期4~6个月的行动学习项目之后，我们要进行项目的成果盘点。这也是一个总复盘的时刻。

成果汇报，也就是项目的总复盘。这个阶段主要是整理整个项目的实施成果。我们所有的团队在整个行动学习期间到底发生了、经历了什么，又收获了什么。

项目完成情况描述：

1.项目自开始至今，我们看到了什么事实？

（公司的改变？制度流程的变化？团队的改变？客户因我们发生的变化？员工的变化？或许是自己个人的改变？）

2.项目自开始至今，我们听到了什么？

（公司领导对我们说的“我们的改善”？我的上级对我说的？我的员工对我说的？）

3.其中，哪些事件（或大或小的）引起我们的注意？

（陈述出那些促使我们变化的、或大或小的事）

4.项目自开始至今，让我们印象最深刻的事情、情景是什么？

（那些使我们印象最为深刻的瞬间）

项目中我们的感受：

1.项目过程中，哪些环节令我们异常兴奋？

（复盘汇报？制作PPT？目标达成？团队建设？……）

2.项目过程中，哪些环节令我们异常纠结？

（复盘汇报？制作PPT？目标达成？团队建设？……）

项目中我们的感悟：

1.这些事实与感受，对我们来说有什么意义？

（归纳总结事实及感受背后的意义）

2.这会如何影响我们的工作？

（把意义、经验、规律等与我们的工作结合）

3.我们从中学到了什么？

项目后我们的未来规划：

1.基于这些，在业绩上，我们明年的目标是什么？（可以是排名、具体的业绩数据）

2.基于这些，在客户管理维护上，我们下一步打算怎么做？

3.基于这些，在内部管理上，我们下一步打算怎么做？

4.基于这些，在团队建设、学习上，我们下一步打算怎么做？

其实，所谓成果汇报，就是对梳理及总结出来的成果进行包装、整理、汇编，形成经典的案例集，将组织的隐性知识显性化，最终形成组织智慧。整个行动学习的过程就是一个从理念到行动，再到文化沉淀的过程。

总复盘成果示例：

通过行动学习，S银行白云支行全员形成了统一的企业文化，而且这种文化不是浮在表面、挂在墙上的，而是深入地渗透到员工心里，落实到行动上，成了全员坚持的统一行为准则。

白云支行的员工把他们关于行动学习的理解，从项目初期的旁观心态，到项目中后期的理解、信服、全心投入、乐在其中，用图文、节目表达出来，就有了这两份沉甸甸的果实——《理想、行动、坚持——2013年员工成长心路历程汇编》和“梦想·成长——2013工作总结暨表彰晚会”。

成果汇报小结：

公布学员完成行动计划的目标执行情况和成果。

对方案的完成情况进行分析总结，完善与保留好的操作方法和构思。

准备并规划下一阶段的行动学习。

关键结果：

学员完成行动计划方案。

学员乃至企业绩效得到改善。

完善、总结好的操作方法和构思，进入下阶段的行动计划。

总的来说，“1234N1”流程就是行动学习项目主旨最好的体现。因为，行动学习项目的主旨就是：

提高团队凝聚力。

行动学习改变了领导指示层层下达的那种管理方式，把对员工的“要你干”变成员工自发的“我要干”，这极大地调动了基层和中层员工的工作积极性。

提升团队执行力。

行动学习改变了过去的业务工作状态中那种“久议无决，久拖无动，久动无效”的低效会议决策和低效执行贯彻的“知行不合一”情况，让好建议、好点子迅速落实到人，落实到事，落实到时间节点，真正做到每言必诺，每诺必践，每践必果。

提升团队学习力。

行动学习改变了领导点评式的问题讨论方式，通过教练组的提问，让参与者反思和总结，无论是经营模式、管理模式、营销模式、服务模式、学习模式，都能够真正建立起一种言论自由、发现问题、实事求是、批评和自我批评的良好工作氛围。全体员工能在这种氛围和学习工具的帮助下，解决企业发展中遇到的各种问题，并在“干中学，学中干”的循环中迅速成长。