2.4 项目章程

当选择了一个项目之后，就需要对这个项目进行授权和初始化，以便确认相关的人知晓这个项目。这就需要一个文档化的输出，这个文档可以有很多不同的形式，最主要的形式是项目章程（project charter）。每个项目都需要一个项目章程，这样项目团队就能了解项目重要的原因、团队的前进方向以及项目的目标。

2.4.1 项目章程定义

项目章程的制定是编写一份正式批准项目并且授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。项目章程的主要作用是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，项目章程包括对开始一个项目或者项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段进行一次授权的做法并不多见。

项目章程是一个正式的文档，用于正式地认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程通常由项目发起人、出资人或者高层管理人员等签发。

项目章程和项目目标类似，但更加正式，叙述也更加完整、更加详尽，更符合公司的项目视图和目标。项目目标使这种描述更加具有特定性，并且加上了截止日期，而项目章程使目标形式化，类似到达目的地的一张通行证。总之，项目章程用于正式地授权项目。

项目章程不仅清楚地定义了项目，说明了它的特点和最终结果，而且指明了项目权威。项目权威通常是项目的发起人、项目经理和团队领导（如果需要的话），项目章程可以详细规定每个人的角色，以及相互交流信息的方式。不同企业的做法是不一样的，具有不同的形式，例如，有的企业采用一个简单的协议，有的企业采用一个很长的文档，或者使用合同作为项目章程。

一般说来，项目章程的要素如下：项目的正式名称、项目发起人及其联系方式、项目经理及其联系方式、项目目标、关于项目的业务情况（项目的开展原因）、项目的最高目标和可交付成果、团队开展工作的一般性描述、开展工作的基本时间安排（详细的时间安排在项目计划中列举），以及项目资源、预算、成员及供应商。图2-11是一个项目章程模板。

无论采用哪种形式，这个过程正式地授权项目，任命项目经理，说明项目的背景、来源、一定的假设或者约束等。例如，表2-5和表2-6都是项目章程的例子。

项目章程类似项目的授权书，相当于对项目的正式授权，表明项目可以正式开始了。项目章程授权项目，建立了项目经理的责任心、发起人的主人翁意识及项目团队的团队意识。

2.4.2 敏捷项目章程

对于敏捷团队而言，仅有项目章程还不够。敏捷团队需要有团队规范以及对一起工作方式的理解。这种情况下，团队可能需要一个团队章程。制定章程的过程能帮助团队学习如何一起工作、怎样围绕项目协作。对于敏捷项目而言，团队至少还需要项目愿景或目标，以及一组清晰的工作协议。敏捷项目章程要回答以下问题。

• 我们为什么要做这个项目？这是项目愿景。

• 谁会从中受益？如何受益？这可能是项目愿景和/或项目目标的一部分。

• 对此项目而言，达到哪些条件才意味着项目完成？这些是项目的发布标准。

• 我们将怎样合作？这说明预期的工作流。

敏捷强调仆人式管理方式，仆人式领导可以促进章程的制定过程。团队可以通过一起工作实现协作，而制定项目章程是一种很好的开始工作的方式。此外，团队成员可能希望通过协作了解他们将如何一起工作。只要团队知道如何一起工作，制定章程就不需要一个正式的过程。有些团队可以从团队制定章程的过程中受益。下面是对团队成员制定章程的一些建议，可以将其作为制定团队社会契约的基础。

• 团队价值观，例如可持续的开发速度和核心工作时间。

• 工作协议，例如：“就绪”如何定义，这是团队可以接受工作的前提；“完成”如何定义，这样团队才能一致地判断完整性；考虑时间盒；使用工作过程限制。

• 基本规则，例如团队如何对待会议时间。

2.4.3 项目经理的能力和职责

1.项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督，运营经理负责保证业务运营的高效性，项目经理是由执行组织委派的领导团队实现项目目标的个人。

2.项目经理的能力

PMI人才三角（如图2-12所示）指出了项目经理需要具备的技能。人才三角重点关注以下三个关键技能组合。

• 技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

• 领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

• 战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但PMI研究指出，当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智慧的技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

整合能力是项目经理的一项关键技能。

（1）过程层面的整合

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。

虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。

（2）认知层面的整合

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括项目规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

（3）背景层面的整合

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的改变。新技术不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实，例如整合涉及多个组织的大规模、跨职能项目实施中的知识和人员。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑背景所产生的影响。

在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新环境因素，决定如何在项目中利用好这些新环境因素，以获得项目成功。

3.项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，对项目进行全面的管理，其管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。同时，作为团队的领导者，项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等对团队管理的成败有着决定性的影响。在一个特定的项目中，项目经理要对项目实行全面管理，包括制订计划、报告项目进展、控制反馈、组建团队、在不确定环境下对不确定性问题进行决策、在必要的时候进行谈判及解决冲突等。其中组建团队是项目经理的首要责任，一个项目要取得好的成绩，关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起、组建一个有效的团队的能力。在团队建设中，要确定项目所需的人才，从各有关职能部门获得人才，定义成员任务和角色，把成员按任务组织起来形成一个高效的团队。总之，要建立团队并使团队有效运行，项目经理起关键的作用。

项目经理是沟通者、团队领导者、决策者、气氛创造者等多个角色的综合。以身作则与有威信是相辅相成的。规范制度的权威性主要靠项目经理，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功。项目经理关系一个项目的成败，在项目管理中要敢于承担责任，使项目朝更快、更好的方向发展。

（1）开发计划

项目经理的首要任务就是制订开发计划。完善合理的计划对于项目的成功至关重要。项目经理要在掌握并熟知所有的合同、需求等的基础上，明确项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目团队成员，然后为实现项目目标制订基本的实施计划（成本、进度、产品质量）。

（2）组织实施

项目经理组织实施项目主要体现在两个方面：第一，设计项目团队的组织结构图，对各个职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，组织项目开发；第二，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

（3）项目控制

在项目实施过程中，项目经理要时时监视项目的运行，根据项目实际进展情况调控项目，必要的时候，调整各项计划方案，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。