二、预算编制、执行两张皮，考评不知所措

案例1-2

销售经理：“集团公司提前3个月就要求制定下一年度分解到月度的预算，还是以销售预算为起点，我们真是为难得很。我们是一线人员，最清楚市场朝令夕改的情况。我们的产品以女士流行服饰为主，说不定什么时候流行趋势就变了，而且每个季节都不一样，怎么可能提前那么多天制定准确预算呢？如果生产部门真的按照这个预算去组织生产，那才是有毛病呢！我们真正销售和要货的时候都是按客户订单进行的，大多数订单都是来得急也要得急，计划赶不上变化。我看这个年度预算就是个空壳子，不要也罢。”

工厂厂长：“销售预算是难做，这我们也理解。但是如果没有计划，我们怎么安排生产呀？此外，采购部门也要我们提供数据，否则采购物资和财务资金的准备就跟不上，耽误了订单算谁的呀？在这里我对财务部门也有点意见，审批流程太复杂了，周期又长，内耗太大了。”

财务总监：“每个部门和子公司总是以各种理由出现预算外事项，导致预算外的事情和金额比预算内还要多，审批手续当然要复杂和严格了。财务部一向是得罪人的部门，我也不好办哪。还有，每次要求各责任中心对预算偏差进行说明的时候，大家都敷衍了事，也没有差异分析和改进措施，预算工作真不好做！”

人力资源总监：“我们部门每个月做工资表的时候才为难呢！如果真按预算执行结果进行考核，大家的工资都扣光了。所以每个月都要请示老板如何处理，弄得有制度没法执行，老板也是一头雾水。”

这个案例中出现的问题（见图1-4），实施预算管理多年的公司或多或少会存在一些。让我吃惊的是，有些上市公司实行预算管理都七八年了，上述问题竟然无一例外地全部存在！而且你会发现，案例中，销售经理、工厂厂长、财务总监及人力资源总监所说的都是客观情况，并不是单纯地推卸责任。那么，在实施预算管理的过程中应如何看待并解决这类问题呢？这是我们后续要和大家交流的重点所在。

图1-4 实施预算管理多年的公司存在的主要问题