第三节 财务定位——财务部门在预算管理中的功能

一、财务部门要主动推行预算管理

从我接触的企业和学员来看，企业里基本上是两个人在主动推预算管理：一个是企业负责人，另一个是财务负责人。不可否认，极少数的总经理真正认识到了预算管理的重要性，但绝大部分总经理之所以推预算管理，是因为从各种渠道听说、了解过预算管理，想在自己的企业里尝试推行，于是授权财务总监推行全面预算管理，自己成了甩手掌柜。总结一下，为什么要推行预算管理，可以这样来理解：

*预算管理是让战略落地的桥梁、工具、方法；

*预算管理是绩效达成的能力保障和过程控制；

*在有限资源约束下创新行动方案是重中之重。

那财务部门为什么会主动推预算管理呢？可以这么说，能在企业主动推预算管理的财务人员，都是能力很强、渴望创造价值的财务高手。我们分析一下财务人员在企业里的艰难处境就能明白这个道理（见图2-4）。

图2-4 财务人员的现状

90%的财务人员都在从事着基本的会计核算、账务处理工作等日常性的、基础性的工作，技术含量低，可替代性强，很难为企业创造价值。

很多财务人员也想改变现状，也想通过参与管理为企业创造价值，从而顺理成章地提高自己的地位、待遇，但是会发现使不上劲。几乎所有企业都有费用报销管理办法，业务发生的费用，先让财务审核，再报总经理审批，看似完美的管理制度却管不住费用。因为人家已经把钱变成了纸，即财务最为看重的原始凭证——发票，再进行事后诸葛亮式的管理，已经没有太大意义了。管理大师彼得·德鲁克曾经说过，既成事实的管理叫作无效管理。费用报销就是典型的无效管理方式。

但是财务部门和其他业务部门比较起来，又有一个得天独厚的巨大优势：会计信息。企业里所有业务部门的经济活动、业务行为最终都会量化成数据，在财务部门以会计信息的形式反映出来。可以这么说，一家企业的财务状况和经营状况如何，财务部门是最清楚不过的，每个业务部门存在哪些问题，财务人员也是了然于胸的。这一点在ERP系统和大数据的背景下更加突出。

问题随之而来：财务人员如何利用这一优势为企业创造价值呢？

很多财务人员开始尝试利用自己掌握的会计信息进行财务分析，希望以此为突破口，让会计核算逐渐向财务管理延伸和转型。这是一个好的开端，然而，财务分析确实能发现问题，但是很难解决问题、创造效益。比如，通过财务分析，发现公司的资金周转问题比较突出，集中表现在逾期应收账款总额越来越大、死呆账不断增加。总经理当然关注这个问题，但他更关心的是如何解决这些问题。单凭财务分析很难解决这些问题，因为问题都产生在业务端，所以应该深入到业务分析，延伸财务分析的深度和广度。ERP系统就为财务部门开展业务分析创造了条件，提供了便利。

一旦深入到业务分析，财务部门马上又面临一个突出的问题：财务人员由于不了解业务、不熟悉产品、不懂得管理，遇到业务问题，很难找到解决方案。有一次，我跟总经理汇报，××子公司销售遇到瓶颈了，最近几年销售额一直在5个亿徘徊。没想到总经理一句话把我怼了回去：“这家公司销售遇到瓶颈了，还需要你现在来跟我讲啊？你们财务分析常常干一些马后炮的事情。我最关心的是如何突破销售瓶颈，你能不能在这方面提些建议呢？”我说：“总经理，这方面的措施，要求销售部门去思考是不是更合适一点？”总经理说：“我当然会和销售部门沟通这个话题，也会要求他们限期拿出改进方案。但是我也希望你从财务的角度，从管理的角度，利用你们的信息优势和管理技能，给我一些决策上的参考。你们不一定拿得出具体方案，只要有方向、有思路、有创新就可以啊。”

会计核算需要往财务分析延伸，财务分析进一步向业务分析拓展，这一过程中，财务能力不够的短板就暴露出来了。怎么办呢？推行预算管理。预算管理可以让财务部门迅速融入业务过程，在业务部门花钱之前就参与管理，变事后监管为过程控制，真正做到发现问题、分析问题、解决问题、创造效益。所以，财务部门应该主动推行预算管理。会计核算、财务（业务）分析、预算管理其实就是财务人员职业生涯的一座金字塔（见图2-5）。

图2-5 财务人员的职业生涯金字塔