二、动态预算的性质和规则

动态是指随时随地的变化。一个星期、一个月、一个季度、半年度、一个年度等都不是动态的反映，而是定期的反映。业务一有变化，预算就应当动态地跟进。预算是面向未来的，而当前的环境突变是有史以来从没有过的，这就给预算管理带来了非常大的困难和挑战，所以，必须更加强调预算的动态性质，更加突出一线人员的主观能动性，及时捕捉环境变化，及时判断业务路径是否要调整、资源路径是否要跟上。

（一）动态预算控制的三大性质

第一，基于业务。计划（业务路径）和预算（资源路径）是实现目标的两条路径保障。在预算编制阶段，要反映业务对资源的需求，促使业务部门找到更为合理有效的行动方案；在预算执行阶段，要调整业务对资源的需求，以快速变动的市场和业务来调整预算。

第二，动态。既然预算是基于业务的，而业务是动态变化的，所以预算也是动态的。有很多培训老师说，预算执行偏差一般要控制在10%以内。这种观点就是拿预算限制业务，或者要求基本做到对未来的事项未卜先知，明显违背了基于动态业务的预算本质。在预算动态性质的指导下：

*预算可以超，可以变。在执行预算的时候，若需要追加资源投入，预算应当及时跟进；

*预算执行的时候，业务活动完成了，相应的预算若有结余，一律不得使用；

*预算执行的时候，必须对时间、空间、环境等客观条件和能力等的改变做出相应调整。

第三，按需。业务部门在业务一线，在市场前沿，他们最清楚外部环境的变化，所以一般由业务部门提出预算调整的需求。但是，预算是公司的资源，需要公司来决定资源的投放。业务要证明需求的必要性，公司要判断理由的合理性。

案例1-9

余额是否可以结转到下一年度

年底结算后，人力资源部尚有10万元的招聘费预算结余，由于该招的人还没有招到，人力资源部经理要求，将结余的钱转到明年用。请问你的意见如何？

预算是为实现特定目标服务的，是基于动态业务的，没有目标就不需要预算，没有业务也不用预算。今年的招聘目标没有全部完成，相关的业务行为没有全部发生，导致招聘预算有结余。明年的招聘目标是否有改变，相应的业务行为是否会发生，现阶段还不清楚，但已经明确的是，今年的招聘行为已经结束了，业务停止，相应的预算投入应当跟着停止。明年若目标继续，招聘业务继续，预算资源跟着投入；明年若取消猎头招聘，改为内部培养，则不必做相应的预算。

所以，对预算结余的处理建议如下：

预算项目的月度结余和季度结余可以结转至下期继续使用，但是不得转入下一年度预算，不得对预算结余发放奖金。

另外，对一年以上的实行项目管理的项目预算，项目周期内可以结转余额，但是项目周期结束时，余额不再结转，应关闭该项目。

（二）预算控制的三大规则

1.全面控制。

只要是公司的资源，只要能进行货币计量，就要纳入预算管理的范畴。螺钉螺帽、拖把扫帚是不是公司的资源？可不可以进行货币计量？是的，可以，所以要纳入预算管理的范畴。需要注意的是，企业自创的商誉、专有技术、文化品牌建设等不能用货币计量，所以无法纳入预算管理范畴。

如果不坚持全面控制原则，实践中会出现什么问题呢？销售总监会跟总经理说：“实行预算管理不应排斥授权管理啊，我们销售人员经常在外面跑业务，买支笔、印盒名片之类的如果都要财务总监审核、总经理审批，那么流程效率就太低了。”总经理一听觉得很有道理，于是对销售总监说：“这样吧，你回去列个清单报给我，以后只要是清单内的事项，你们看着办就好了。”销售部门这样做，其他部门也不傻，都把清单报了上来。结果，所谓的全面预算管理就被各种各样的清单冲击得支离破碎。

2.唯一控制。

实行预算管理了，就只有预算这个唯一的渠道，不允许有预算外。大家可能不理解，怎么可能没有预算外呢？一定有当初编制预算的时候没有考虑到的事项嘛，一定会有预算调整的时候嘛。我们说的没有预算外，是承认有例外，预算没有考虑到的事项统称为例外事项。刚开始实行预算管理的企业，可能例外事项特别多，不要担心，预算是对未来的预测和思考，没有人能做到在所有事情上都未卜先知，例外事项可以通过预算调整程序纳入预算管理渠道。

但是，很多公司在这方面都进入了误区，他们除了预算内管理，还有预算外管理，还有超预算管理，分别制定了不同的审批程序，安排不同的审批人员，搞得预算管理十分复杂。

我在一家民营公司做咨询项目，董事长和总经理是分设的，总经理是重金聘请过来的职业经理人，这种现象目前在民营企业非常普遍。他们开始搞预算管理了，老板跟咨询团队说：“要不这样吧，预算内的事项由总经理审批，预算外的项目让我来批好了。”这样一来，董事长和总经理立即变得职责不清、权责不明、管理混乱了。

此外，不少公司实施全面预算管理了，都会成立一个预算管理委员会，让其审批超预算的、预算外的事项。然而，预算管理委员会最终往往变成草台班子，对预算管理的推进没有实质意义。

所以，我们强烈建议：实行预算管理了，就不要搞什么预算外管理，预算外管理是预算管理的天然杀手。解决方法非常简单，只需将例外事项通过正常的预算调整程序纳入预算管理渠道就好了。

3.事前控制。

很多单位以为年度预算编制出来就万事大吉了，以为把公司的资源分解到各个职能部门，预算就成了部门的囊中之物，想用就用，只要不超预算，事后拿发票到财务报销就好了。如果花不完，就借给或送给别的部门。比如，一家单位销售部门的招待费预算到11月底已经花完了，销售总监听说财务部门的招待费还有50万元的结余，于是和财务总监商量，把50万元的招待费结余借给销售部门，销售部门明年做预算的时候加倍还给财务部门。这种荒唐的做法导致预算在执行阶段的事前控制变得毫无意义，硬生生地打断了预算的一只脚——预算执行的过程控制。

我们的观点是，当初虽然各部门都有自己的部门预算，但是实际使用前还必须经过公司的审批。比如说，年初销售部门的广告费预算是5000万元，3月、6月、10月、12月计划分别投放1000万元、2000万元、1000万元、1000万元，财务总监和总经理在预算答辩会上同意了这一项预算支出。但是3月需要使用这1000万元的广告费预算时，销售部门是需要事先提出申请然后报经审批的，不是说年初有了预算，到时候就直接用就可以了。为什么要这么做呢？动态预算的性质其实已经说得很明白了：去年10月编制的预算，等到今年3月执行的时候，环境、条件、能力等全都变化了，难道还要死死地守住预算去执行吗？这个时候必须重新思考一遍：当初编制预算的假设条件是否变化、如何变化？广告投放的业务路径是否需要改善？广告业务的资源路径是否高效？这样一思考，销售总监可能会发现，原来的广告投放全部是按传统思路在运作：刷地铁、公交、路牌，电视、电影、报纸上打广告，请明星代言等，如果切换到互联网思维，用新媒体自媒体方式去做广告呢？到达率会更高，花钱会更省！这就是预算管理过程控制带来的效果。

全面预算管理的语言是投入产出效率，通过预算管理的“两道过滤保障和双重渠道控制”（编制过滤一次，执行过滤一次；业务渠道和公司渠道），就能保障所有项目的投入产出效率尽可能地最大化。

*预算编制阶段，业务部门需要回答：为什么做这件事（业务路径）？为什么花这些钱（资源路径）？财务负责人和企业负责人判断其所说的依据和理由是否充分合理。

*预算执行阶段，因为编制和执行的时间差带来的一系列不确定的变化，业务部门需要再一次回答：为什么做这件事？为什么花这些钱？如果需要调增预算，业务部门需要回答：外部环境是如何变化的？外部环境变化是如何影响目标实现的？公司判断其申请预算调整的理由和依据是否充分合理。

并不是说经过预算管理的两道过滤保障和双重渠道控制，资源投放就万无一失了，但是这样做比拍脑袋决策、拍胸脯保证强太多，比感性管理、随性管理好太多了。