老板与核心团队的能级决定企业的能级

在企业的日常运营过程中，我们常会发现，有很多事情是超出正常运营范围的。也就是说，意外和例外的事情经常发生。意外的事情就是明明要这样做，而员工没有按照这个要求来做；例外的事情是超出了常规标准的情况。此时，如果主管、经理能够将意外的事情或例外的事情处理得当，成功因子就会持续下去，企业也会稳步向前发展。如果处理不当，就会有顾客不满意的情况发生，就会出现一些投诉，生意就会受到一定的影响，甚至出现发展瓶颈。这时就需要老板亲自出马解决，具体如图2-7所示。

任何意外或例外的事情在老板手中必须得到解决，因为老板是整个企业的最高领导者。因此，作为企业的掌舵人，老板必须清楚员工的能级，知道哪些人适合哪些岗位，知道哪些人能更好地处理遇到的意外或例外的情况。老板跟核心团队的能级最终决定了企业的能级，决定了企业能做多大。

一般来说，员工的能力可以分为七个能级，具体如图2-8所示。

职工级

职工级是整个员工能级中最低的。职工级的员工是体力工作者，没有太多的技术与水平，主要以体力付出来获得报酬，年收入不高，通常在3万～5万元。属于职工级的有工厂流水线上的普工，从事简单劳动的扫地、洗碗的阿姨，只做打字工作的文员，协助公司做一些琐碎杂事的前台人员等。

职工级员工关心什么呢？马上获得回报。他们通常不会想很远的事情，最好今天做完工作，今天发工资；做多少事情，发多少工资。如果跟他们讲企业的前景、企业的发展，大多数人并不感兴趣。他们更需要实实在在的东西。

职工级员工的计划、组织能力比较弱，需要在上级主管的安排下做事。

职工级员工做的是最基础的工作。

职员级

职员级员工属于知识工作者。他们能够很好地运用所学知识为企业服务，但是比较教条，对意外事件、例外事件的处理能力比较弱。属于职员级员工的有工厂中的技术工人、办公室的高级文员（或者部分秘书）、理发店里的美发师或者帮顾客染发的中工。

总之，对于职员级员工来说，技术更加可靠些。他们的整个关注点在于学习提升，而且学习的对象不是管理知识，而是一门手艺、技术。在他们看来，只有掌握一定的技能，才能为他们带来稳定的收入。

与职工级员工不同，职员级员工具有一定的计划性，其计划的时间通常为1～3周；其收入也比职工级员工有所提高，年收入一般在5万～8万元。

职员级员工做的是技术活儿。

主管级

主管级员工注重改善，追求创意创新，结果性较强。这一能级的员工能力特征表现为：老板把这个工作交给他之后，不用老板再三督促，他会在一定的时间内（比如3个月），在原有的基础上做一些小改动，让结果更好。

不过，要是让他策划整个方案，一般情况下他还是做不到。主管级员工最擅长的是局部改良，即将整个策划好的工作交给他，他会帮你改得更好。

主管级员工比较关注发挥的空间，也就是“我的地盘我做主”。上级给他安排一件事情，他弄明白之后就会把这件事情吃透，并在原来的基础上进行改良，而且在这个范围当中负责把结果追踪出来。但是，如果让主管级员工去设计一个完善的系统流程，去策划一件事情，一般存在不少困难。

主管级员工的工作计划性比职员级员工要强，时间一般在1～3个月。其年收入在一般8万～10万元。

主管级员工做的是管理落地的活儿。

管理级

与主管级员工相比，管理级员工已经实现了系统性思考、系统性工作和跨部门配合工作。更重要的是，他已经具备了设计流程或策划方面的能力。对于管理级员工来说，只需要告诉他努力的方向和想要的结果，指出哪几个是重点即可。他会根据老板交代的方向、要点，自行设计方案，把结果做出来。

管理级员工在和老板沟通时，通常会问公司的方向是什么。他们关注的要点在事业上，希望有更大的空间和舞台，让自己的才能得到充分发挥。

管理级员工做的是管理系统的活儿。

举个简单的例子。一个管理级员工来应聘，他的表现会和职员级员工、主管级员工有很大的差别。职员级员工会问：“公司有没有培训，有没有学习机会？”主管级员工会问：“这个部门是不是我说了算？我有没有发展空间？”管理级员工则会问：“公司发展的方向是什么？目前到什么程度了？我在当中可以起到什么作用，扮演什么角色？”

三种不同的问话，三者之间的差别立刻就显示出来了。职员级员工做的是技术活儿，考虑的是具体的事情能不能做好。主管级员工刚刚脱离了直接操作的层面，管理的是一个部门，不存在解决跨部门问题的烦恼。对他来说，就是这个部门我负责。而管理级员工的思考是系统性的，需要通盘考虑事情发展的整个过程。

管理级员工的计划能力比主管级员工更强一些，一般计划期在6个月以上，其中，高级管理者的计划期更是可以达到1年。至于年收入，管理级员工一般在10万～16万元。另外，由于行业不同，他们的收入也有所差异。

经营级

在整个复制成功因子的团队中，如果说职工级员工负责的是最外围的工作，主管级员工负责的是一个部门的工作，管理级员工负责的是跨部门合作，甚至是公司内部全部的管理，那么经营级员工负责的就是公司的一体化管理。他们做的是策略性的工作，需要掌控全局，而且把握明晰的情况。

经营级员工的主要职能是重新对事情进行定义和定性，从本质和发展方向上看问题。至于方案的制订和实施，则由管理级员工来负责组织和设计。管理级员工拿到方向和要点之后，会设计出具体的实施方案，并交由主管级员工带着团队去把它做出来。他们是否在工作现场对于工作本身倒并不会产生实质性的影响。而如果主管级员工不在现场，工作就会乱了套。

此外，经营级员工和管理级员工最大的区别在于思维方式的不同。前者采用的是一体化思维，他们有策略性行为，会专注于每个主题，从而调整对事情的定性和定义。而后者采用的是系统性思维，他们可以考虑到事情之间的联系，但是抓不住事情解决的根本点，看不透事情的本质。

经营级员工的知识结构、能级结构都比较高，但他们一般不会使用烦琐理论化的语言来表达自己的观点，而是使用朴实简洁的语言。无论是什么高深的事务，经营级员工只要经历过，就可以运用充满个人风格的简洁又深刻的语言进行解释，并且让人一听就懂。

经营级员工的关注点在理念。如果请他们来合作，他们不会问有没有发展空间，也不会问企业要做到什么程度，而是要问为什么做这家企业，以及为什么会有动力来做企业。通过听取上述问题的答案，经营级员工会评估老板的理念，并判断老板的理念是否和自己的理念一致。平常大家常说的“核心团队没办法走下去”，实际上是指在理念上产生了冲突。

经营级员工年收入一般可达16万～64万元，他们可以设计出未来两三年的发展计划。

对于一家企业来说，如果它的操盘人没有达到经营级，企业就不稳固，因为他只能考虑不足一年的事情。操盘人只有达到经营级的思维水平，企业的发展才是连续稳固的。

战略级、整合级

战略级、整合级员工不仅懂成功因子，而且对行业的成功因子都很了解，可以将多个战略同时运行。

战略级、整合级员工一般具备专家级水平。和经营级员工一样，战略级、整合级员工关注的要点也是理念，同时还关注老板的格局。战略级、整合级员工的计划能力在3～6年，年收入一般为64万～256万元、256万～1024万元。