《种草》的诞生过程
——努力做一本“有用”的书

于冬琪

收到小红书的邀请，与小红书营销实验室共同创作本书，是在2024年1月。

在3月份项目启动时，我们就对本书的主要目标达成了共识：我和小红书，都希望它是一本“有用”的书。

小红书看到有很多企业通过种草的方式实现了成功，在快速增长、成长为行业头部的同时，不少企业还始终保持着健康的利润。虽然很多人会将“种草”与“小红书”牢固地联系起来，但这些企业的成功，并不仅仅局限于小红书。

我们希望不仅展现这些企业成功的现象、现象背后的趋势，更希望找到决定成功与否的关键要素，以及这些企业都做出了怎样的行动，使他们得以具备这些要素。

对这些行动的总结与呈现，会使读者有机会复制他们的成功。

为此，小红书提供了大量的研究资源。

在研究的过程中，我走访了几十位小红书的同事和几家服务了大量品牌的优秀服务商，他们服务着不同的行业，对于“如何种草成功”有各自的总结。

小红书营销实验室也借助小红书的内部数据，选定了值得深入了解的几十个标杆企业——同时考虑了生意指标、用户口碑、成功速度等多个因素，在几个月的时间里，我和营销实验室的同事一起走进这些标杆企业，与创始人、员工深入沟通，还原他们的成功过程。

这些深度走访的企业和小红书累积的大量案例，共同构成了本书的案例来源。

对成功企业共性的提取和对小红书同事、服务商的经验梳理，是本书方法论的来源。

在调研的前半段，我主要的工作是“发现”，我会同时关注每个企业遇到的问题，这些问题就是本书要满足的读者“需求”；之后，我再带着这些问题，还原成功者的做法，并从他们的做法中找到共性的答案。

在调研的后半段，再与企业交流时，我的工作更偏向于“验证”——与前半段发现的逻辑对号入座，并修补漏洞。

在这个阶段，我也会与一些我在服务的企业、遇到过相关问题的企业家朋友交流，讲述发现的方法，观察他们能否理解、是否知道如何行动，尝试找到更好的表达方式。

书籍也是一种产品，随着我对种草的理解不断深入，我也渐渐意识到在研究和创作时，我无意中应用的，其实也是本书所述的种草的工作方法：我们一直在寻找、实现和验证那些能激发用户的要素，而每一个步骤都是在与用户密切的沟通中，借助用户的帮助完成的。

是的，种草的工作方法，不仅仅适用于消费品行业。在验证本书方法时，我强烈地感知到，它对内容行业、服务业等各个行业，都有实用价值。

到10月定稿，本书的研究和创作虽然只持续了7个月的时间，但早在本书启动之前，我已经在自己创业的过程中，和对一些不同企业的研究中，建立了企业管理的基本框架。

小红书在过去几年的实践中，早已沉淀了大量的资料和案例。对本书方法的认知，一直默默潜藏在小红书同事的头脑中，也静静流淌在种草成功的企业中。

只不过，他们长时间浸泡在种草的环境中，有很多认识和做法，他们早已习以为常。但对于第一次如此密集接触种草的我，写作这本书是一个刷新认知的过程，我更深刻地感知到这些做法的独特性与价值。

这个过程有趣在，我和小红书的同事常常在彼此“激发”。

激发我的点是发现的喜悦。那些成功者做法背后的共性，远比我想象中的更鲜明。

激发小红书同事们的则是不断意识到此前直觉、经验的做法，是符合很多基本商业规律的，并为这些做法找到了更准确的表达。

让我印象深刻的一个瞬间是，在调研过程中，小红书的CMO（首席营销官）之恒过问进度时，没有问大纲、思路、访谈量等常见的指标，最先问的问题反而是：“作者有没有被激发？”——在本书中，你会注意到“激发”是一个频繁出现的关键词，也是种草方法论的核心。

在访谈记录中，也会看到种草的核心心法：捕捉、理解、放大、激发。这几个词被不同的人在各种场合分别提及。只是在此前，没有人将它们放在一起，总结出它们之间天然存在的顺序和逻辑关系。

这是个共同发现和整理的过程，因此，在本书中，你会看到叙述的主体主要是“我们”。这里的“我们”，既代表早已累积了大量案例、沉淀了很多方法论的小红书营销实验室，也代表了作为独立观察者、方法论萃取者的我，以及协助我完成工作的团队。

本书的写作，也由我们这个项目组共同完成。

为了让它成为一本“有用”的书，我们将本书分为四个章节：

第一章，我们会讲解种草背后的趋势，以及把握这个趋势对企业的价值。

第二章，呈现种草成功的企业，在做产品、营销等业务工作时的关键共性——他们总是能基于未来的趋势做工作，而非仅仅成为趋势的跟随者。这背后，是一个对趋势信号的捕捉问题。我们将这些企业的关键做法，抽象成了四个步骤：捕捉、理解、放大、激发。它们构成了一个自我增强的正循环，成为驱动这些企业发展越来越快的业务方法。在这一章，你会看到对这几步做法的具体讲解。不过，对于企业，要将做法付诸行动，除了理解做法之外，还需要对管理做出相应调整，让团队能做出需要的行为。

第三章，我们会讲要让做法在团队内落地所需要的管理动作。这些种草成功的企业，在人才选择、协同方式、算账和评价上，都有与其他企业显著不同的做法。这几个管理选择，也组成了驱动团队越来越关注用户的正循环。“业务正循环”与“管理正循环”，两个循环同时运转，会造就一个能够持续种草成功的企业。

第二章和第三章所呈现的，是一个个动作和要素，对于希望将种草落地的读者，可能还需要知道如何将这些要素组合成企业的整体行为。

因此，在第四章，我们选择了四个有代表性的企业，呈现与种草相关的全貌，希望能为读者建立起种草的整体性概念，使之成为落地时的参照。

感谢在这个过程中，每一个对我们开放的企业和每一位对我们分享经验和认知的小伙伴。

我们希望，这本书可以让更多的人理解种草，帮助服务新一代消费者的品牌更快诞生。

2024年10月