第1章 关于经营

企业经营困局

战略制定时公司上下都热血沸腾，对未来充满信心。战略规划是美好的，有战略规划就有宏伟的目标来牵引，但战略规划到底如何实现呢？没有战略目标，没有业务设计，没有战略解码，没有经营策略，没有目标分解和落地等举措，这样的目标就成了一个口号，会导致年度经营踏空，最终年度目标就是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，目标也就成了纸面数字游戏。

我们通过服务上百家企业发现，最近5年都能完成年度目标的企业不到30%。为什么70%的企业不能实现年初制定的目标，为什么不能“说到就做到”呢？我们经过分析，发现以下几个主要原因。

年度目标制定比较随意，目标基本都是老板“拍”出来的

每年年底制定下一个年度的全面预算时，没有找到全面预算的“根”，这个“根”就是客户。不了解客户的需求、市场的变化、客户投资计划（客户的全面预算案）等，仅凭过去的经验判断，凭对市场的片面认知，就对未来一年下结论。

在制定全面预算时，没有充分匹配一线业务实质，不尊重市场规律，认为是业务员不希望承担过高的目标，最终导致数据脱离业务实质。

最理想的效果，就是制定出来的目标既符合公司战略发展诉求，又能匹配一线业务实质。因此，目标制定的过程一定是反复沟通、反复确认的过程。

年度目标分解没有章法，摊派意识强

公司总体目标确定之后，如何分解到各个部门，是一个难题。哪些部门需要承担经营指标？为什么它们需要承担这些指标？比如，研发部门是否需要承担订单或销售收入指标？研发是否需要对销售毛利率负责？研发部门承担这些指标背后的管理动机和管理诉求是什么？

如果公司下面有多个事业群，那么事业群之间是按照平均增长率均摊，还是“鞭打快牛”（上年度完成比较好的事业部就继续加码）？如何激发各组织潜力，号召大家主动担责，挑战更高的目标？这些都是目标分解的挑战。

年度目标实现过程没有管理，完成与不完成都没关系

目标确定之后，如何促进目标达成？是靠一线自主自发管理，还是关键时刻老板拍桌子？有没有一套科学的管理体系，再配合每个季度、每个月、每周、每天紧逼的方式，促成目标的达成？

如果目标出现偏差，就要做深入的根因分析，分析到底是什么原因导致的，以此明确改进举措，来支撑目标缺口管理。如果是主管的思想问题，就要从岗位责任、目标使命、评价激励等方面做深入引导，鼓励大家敢于面对困难、勇于挑战。

年度目标结果评价没有标准，不知道谁在做贡献，谁在摸鱼

到年底时，目标结果评价的依据不明确，有的以年度目标完成结果论功劳，有的以加班熬夜论苦劳。评价不合理，必将伤害先进者的心，也会让落后者心存侥幸。

科学的评价依据，是科学分钱的基础。这个评价依据，不是年底才确定的，应该在年初干活之前就确定下来并签字确认，让每个组织、每个成员都知道自己的责任和使命所在，驱动主管率领团队全力以赴。

到年底激励时，把目标和结果都抛之脑外，发钱“随性”

一年辛苦到头，对员工来说，这是收成季。年初和年中的预期，到年底是否能兑现，兑现值跟自己年初期望值的差异，这都是需要管理的。超过预期和不及预期，也需要引导和管理。

对员工来说，最关心的是能否兑现，是否按照先前约定的规则兑现。如果兑现了，是马上兑现，还是滞后几个月甚至2～3年以递延奖金的方式兑现。对公司来说，我们要求各级主管说到做到，但是分钱的时候老板是否也可以“说到做到”呢？今年的不兑现，势必影响第二年的战斗力。

从目标制定、目标分解、目标管控、目标评价、目标应用这5个环节来看，它们是紧密衔接、相互影响的。只有建立一套系统的、科学的管理体系，才能促成目标达成，并且每年都能达成目标，通过年复一年持续打胜仗，构建组织活力。