1 序章

光与气的隐喻：当领导力遇见哲学

“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。”

2023年8月29日，华为最新旗舰机型Mate 60 Pro低调上线，当天交付量超过80万部，同时引发舆论狂欢。这款手机的推出，在国外也受到高度关注，甚至在华盛顿引发了担忧。《华盛顿邮报》9月2日的报道称，“这似乎应验了美国芯片制造商的警告，即制裁不会阻止中国，而是会刺激中国加倍努力，打造美国技术的替代品”。

每一枚勋章背后都是无数艰辛的历程，万里长征是一步一个脚印走出来的。在美国制裁华为的五年间，华为完成了13000+个元器件的替代开发、4000+种电路板的反复换板开发等，直到现在电路板才稳定下来，因为有了国产的零部件供应。2022年，华为的研发经费是238亿美元，约1639亿元人民币；而2022年A股1083家创业板企业的研发投入总和是1324亿元（约为华为的八成）；代表着“支持符合国家战略、具有核心技术、科技创新能力强的企业”的科创板378家科技公司研发投入总和为771亿元，不到华为的一半。

华为敢于把研发投入调到如此高的比例，是因为吃过研发的甜头，这源于创始人任正非与众不同的理念。在2023年9月4日的最新讲话中，任正非向社会公开呼吁：“华为储备人才，不储备美元，优秀人才都可以进来。”

实至方能名归。时至今日，华为已成功建立起一个正反馈的公司治理架构，既解决了蛋糕做大的问题，也解决了蛋糕分配的问题，同时成为中国产业链提升的最典型的代表和缩影。

华为的标杆性不只体现在中国，在全世界都是如此。

改革开放40多年来，中国已彻底融入全球市场体系。

从新中国成立初期的“一穷二白”，到如今的世界第二大经济体、最大货物贸易国、最大外汇储备国和世界上最大的发展中国家；从最初“三来一补”、雁式转移的“引进来”，到现在“一带一路”、共同发展的“走出去”，意味着中国在国际社会中的身份，已从“世界发展的受益方”转变为“世界发展的推动方”。

虽然身处百年未有之大变局，直面内外种种艰难和挑战，但中国的和平崛起，已成为任何人都不能忽视的事实。它不仅为世界各国发展提供了新机遇，也为中国的开放发展开辟了新天地——华为，就是这一过程中的典型代表企业。

众所周知，企业是市场经济和全球化的主体，本土跨国企业品牌则是国家形象的重要组成部分。历史已经多次证明，公司兴则国家兴，国家兴则文化兴。

“二战”期间，可口可乐同美国军队一起从战场走向世界，成为美国文化软实力的重要象征；执政期间使日本成为世界第二大经济体的首相中曾根康弘，也留下了“在国际交往中，索尼是我的左脸，丰田是我的右脸”的名言。

跨国公司的兴盛，在很大程度上取决于创始人/CEO的领导力，以及对不同国家、不同文化的深刻理解与洞察。在国际化浪潮汹涌澎湃的形势下，如何发掘、培育和锻造与时代要求同步的，既根植于本民族优秀文化传统又能激发员工忘我热情的“共有价值观”，是企业在国际竞争中永葆不败的“法宝”。

以日本为例，20世纪70年代起，世界市场上刮起了一股持续数十年的“日本旋风”，诞生了4位出身平民、不具备财阀背景却凭借骄人业绩享誉国际的优秀企业家——松下幸之助（松下）、本田宗一郎（本田）、盛田昭夫（索尼）、稻盛和夫（京瓷）。

松下的“自来水哲学”“玻璃式经营”，本田的“企业是社会公器”“一人一事、自由竞争”，索尼的“面向全球、引领潮流”“创造市场、以新制胜”，京瓷的“敬天爱人”“心灵经营”和“阿米巴模式”，不但成就了日本企业在20世纪七八十年代的辉煌，也代表了战后日本企业家商业哲学的共性，为以西方为主导的现代管理思想添上了醒目的“东方色彩”。

与之相比，中国品牌的影响力与中国自身经济实力完全不匹配，“大而不强，全而不优”几为公论，但华为却是一个特例（如图1所示）。

图1　中国品牌的影响力与自身经济实力不匹配

资料来源：根据BGB–Interbrand整理。

随着越来越多的中国企业参与国际竞争，直面不同制度、不同文化的冲击，研究华为的成功经验和任正非的领导哲学，进而消化吸收、推陈出新，很有必要、极有意义。

领导和领导力是两回事。有领导力的人未必是领导，当领导的人也未必有领导力。

领导指的是一个团队的号召者，彰显的是职位。领导力则是一种能力、一系列领导行为的组合。任正非的职位毋庸置疑，所以本书中所说的“领导”，在非特别强调的情况下，均指的是“领导力”。