第2节 新品类的先天优势

商业竞争中有一句话，“你想做什么并不重要，重要的是你的竞争对手能让你做什么”。你的竞争对手是不是留下了弱点，让你能通过商业竞争发挥出一定作用，如果你选择的市场，竞争对手并没有留下弱点，你该怎样获胜。虽然每个人都会根据问题提供不同的解决方法，但方法绝不是更努力或者低价销售，因为严格来说，这不能称为方法。这种看上去是方法的方法，已经让很多管理者陷入深深的泥沼中。

正确的方法是站在竞争对手的对立面，制造出与竞争对手有足够差异化的产品，以便获得更多顾客的支持。若遇到的问题相对复杂，我们就不能用单一的方法来处理这些问题，这不仅会使问题更加复杂，还会使问题处理者在处理问题的过程中忽视那些隐藏的致命问题，所以，适当的方式是处理问题时，采用排除法、复合法、拆解法，进行综合数据分析，找出真正的原因。

在经济层面上，新品类的诞生对于既有品类而言，不仅存在一定威胁性，也会带来合作机会。既有品类如何看待新品类，完全取决于既有品类管理者对商业竞争的理解。如果仇视新品类，当新品类出现时，既有品类管理者就会如临大敌，打压态度明确，打压手段激烈。而善于挖掘市场机会的管理者，一旦发现新品类在市场中有大展风采的苗头，会立即开启跟随机制，迅速跟进。立场不同的管理者，面对威胁时，表现出来的思维方式及行为，都会直接影响企业在商业竞争中的未来发展。所以，管理者看到的是一条小尾巴，还是一只大象，完全取决于管理者想获得经济成果的多少，以及站在市场中的对应高度。

当然，既有品类怎么想、新品类怎么做，双方是不能够完全猜测到的，但各自竞争对手可能采取的下一步行动，是可以预判提前知晓的。相对而言，新品类的行为具有入侵性，既有品类乐于采取防御性行为，因为新品类处于一个0市场、0利润的处境中，它需要尽快打开销售市场，才能获得所需的生长养分，长时间的不创收可能会让新品类陷入发育不良的处境中。双方通常会在前期初步的试探中了解双方实力的强弱，如果无法了解到对手的真实情况，则会通过进一步的交锋试探出虚实，计划好下一步行动。

新品类对既有品类的态度同样直接影响其接下来行动。例如，新品类对既有品类的威胁性，就体现出了新品类在资源上的投入会在攻击性、攻击力等方面直接影响双方市场上的顾客群体，而攻击频率、攻击程度、攻击范围直接决定了新品类的市场份额、净利润及市场定位。

通常，新品类在市场中的成功程度，完全取决于自身的差异化，即其为顾客带来的价值。如果新品类的价值大于既有品类的价值，新品类日后在商业竞争中的获胜概率是高于平均值的，当新品类的价值远高于既有品类时，其在面对既有品类防御时，可能会轻松击破对方的防御壁垒。在这点上，新品类战胜既有品类需要花费的时间，与新品类的竞争力、竞争优势及资源投入、理论应用有着直接关系，也与既有品类采取的行动有着直接关系，与既有品类的抑制速度、抑制范围、跟进速度、胜败场数等有关。

有时候，虽然新品类的优势异常明显，但迟迟拿不下既有品类的市场份额，原因可能在于既有品类在采取消耗战术，想通过远远高于新品类的数倍资源，将新品类稳稳地压住，同时建立起自己品牌的新品类，并取代这个竞争对手。或许新品类的胜利需要一年、三年甚至更长的时间，但丝毫不会影响新品类在这段时间的发展，因为一个新品类的出现，就预示着很多品牌的出现，这些品牌也会投入很多资源对既有品类发起猛烈攻击，在这个阶段，胜利不仅属于个体利益者，还属于群体利益者。一旦赢得胜利，新品类的每个品牌都会收获数倍于当前的市场份额及净利润，这是极具诱惑力的。

所以，这也是新品类带着差异化进入市场，比较容易开拓一个全新市场的原因，这时候几乎不存在市场阻力，可以在市场上轻松打造出一个全新的领导品牌，并通过领导品牌获得优先占领新品类的机会。

为了获得这种市场上的机会，企业需要发明、创造什么样的新型技术以便最终成为该领域的领导者？西门子没有因为发明了发电机而去发展电气铁路，发明发电机是因为他意识到电气铁路是一个举足轻重的行业，其对市区内的交通、跨市交通的影响力是举足轻重的，但是电气铁路需要电动机提供牵引力。同样，爱迪生没有因为发明了实用的电灯泡而去设计第一盏电灯或第一个发电厂。从这点上看，发明、创造的考虑方向应该是以有效为主，所产生的成果也应该以有效作为判定标准，不能单纯地追求经济效益，忽视真正的革命机会。

两个伟大的创造者并不能单纯地定位为第一个真正“吃螃蟹的人”，因为这无法充分诠释他们给全世界带来的改变，他们为新品类分辨出了“新的知识以及新的能力”，并为新品类的发展提供了无限机会，在构建新品类上提供了所需的新知识、新理念、新技术，以及让其迅速发展的最多的资源。或许应该说，他们是载入史册且名副其实的“新品类规划师”，他们创造的产品不仅使用期限长，而且缔造了新型行业；不仅提供了新型设备或新的设计方案，而且实现了经济机会的最大化效用。