第一节 主要的产品创新管理方法体系

创新者思考

（1）我们公司采用的是哪种产品创新管理方法体系？

（2）我们对该方法体系的原理与要点有深刻的理解吗？

（3）该方法体系怎么应用才能为公司创造更大价值？

国际特别是北美在产品创新管理方法的研究和实践方面有50年左右的历史，有多位学者和多个机构对产品创新管理进行了深入的研究。

加拿大的库柏（Robert G. Cooper）教授是系统研究新产品开发管理方法的国际知名学者，其提出的门径管理体系（Stage-Gate Systems）在多家知名企业得到应用。

美国PRTM咨询公司是一家最早从事新产品开发管理咨询的专业机构，于1986年提出了产品及周期优化法（PACE）。

IBM在PACE的基础上，基于自身实践总结出了集成产品开发（IPD）模式。深圳华为公司于1998年开始聘请IBM公司作为咨询顾问，系统引进IPD模式，并取得了成功。后来，从华为公司离职的一些员工开始成立咨询机构，传播IPD方法。

美国产品开发与管理协会（PDMA）成立于1976年，是世界上最早的产品创新管理非盈利研究机构。PDMA先后出版了新产品开发管理手册（Hand book）1本，工具书（Tool book）3本。PDMA于1984年创办的《产品创新管理》（Journal of Product Innovation Management，JPIM）杂志是世界上最权威的产品创新管理专业期刊。

国内的研究以技术创新为重点。浙江大学的许庆瑞院士、清华大学的傅家骥教授是技术创新研究方面的代表。武汉理工大学的胡树华教授对汽车产品的产品创新有较深入的研究。一些高校的中青年学者也在开展一些关于新产品开发管理的研究，但当前的研究还集中在比较宏观的层面，能指导企业进行产品创新实践的研究比较少。

下面对主要的产品创新管理方法体系做一个简要的介绍，各企业可以从这些创新方法体系中吸收有价值的理念和方法。

一、门径管理方法（SGS）

SGS被称为门径管理系统，用于管理、指导并加速产品创新活动。门径管理流程（见图2-1）是由加拿大McMaster大学Robert G. Cooper教授最先提出的，该流程方法为近80%的北美企业所采用。Cooper教授也因此被尊称为“门径管理之父”。门径管理方法把产品创新流程划分成一系列预先设定的阶段，每一个阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成。

图2-1 门径管理流程

通向每一个阶段（Stage）的是一个入口（Gate）。这些入口控制着流程，并且起到质量控制和生/杀决策检查点的作用，“门径管理流程”也因此而得名。

门径管理流程包括从创意产生到新产品上市共6个阶段。

（1）发现：旨在发现和揭示机会并产生创意（有的企业不将发现阶段作为一个流程阶段）。

（2）确定范围：对项目进行快速、初步的调查——主要是对二手材料进行研究。

（3）开发项目立项：对项目进行深入的可行性研究，研究内容主要包括客户需求研究、产品定义和项目可行性分析等。

（4）开发：对新产品进行具体的设计和开发，以及设计运营和生产流程。

（5）检验和矫正：在市场、实验室、工厂测试和使用产品，以证实和修正开发的新产品。

（6）投放市场：商业化——开始全面地运营或者生产、营销和销售。

每一个阶段的入口都具有相似的结构，它包括以下几部分。

（1）一套明确的交付件。

（2）项目评审准则。

（3）确定的产出或者结果。

通过门径管理流程，希望实现如下7个目标。

（1）保证端到端的实施质量。

（2）优选项目，降低风险。

（3）多职能的并行工程。

（4）强调跨职能团队的参与。

（5）反映客户需求的强烈的市场导向。

（6）强调前期准备工作的质量。

（7）强调选择具有竞争特色和优势的项目。

北美近80%的企业先后实施了门径管理流程，但是在中国这一方法还仅为学术界及部分咨询公司所知晓。Cooper教授所著的《新产品开发流程管理》一书对该方法进行了比较系统、全面的介绍，但是偏理论，可操作性不够强。

二、产品及周期优化法（PACE）

产品及周期优化法（见图2-2）（Product And Cycle-time Excellence，PACE）是由PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）咨询公司于1986年提出的。

图2-2 产品及周期优化法（PACE）

PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，以解决许多现有产品开发流程的缺陷。归结起来主要有如下七个要素。

1.决策

在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程实施的，这种阶段评审需要在开发流程中一些具体定义点上做出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。决策实施者主要为产品审批委员会（Product Approval Committee，PAC）。

2.项目小组构成

项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。PACE采用核心团队模式（Core Team Approach）的组织方法。核心团队是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。

3.开发活动的结构

在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以为持续改进打下基础。按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15～20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步骤又分成10～30项任务，规定每一步骤如何在公司里得以实施。这些任务为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制订计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到二十或四十个不等。

4.开发工具与技术

PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整个产品开发流程中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。

5.产品战略

产品战略是新产品开发的起点。在PACE内，产品战略提供了一个框架，供PACE在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确现有产品线的扩展机遇和新产品线的创造机遇。

6.技术管理

技术管理是整个产品开发流程的不变组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。

7.管道管理

管道管理给项目排列优先次序并分配资源，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。

阶段评审流程、核心小组、结构化开发流程、开发工具和技术这四个项目管理要素形成了PACE的基础。这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，它们只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其他要素。PACE的系统结构可以看作七个互相关联的要素，用于项目管理和跨项目管理。

尽管PACE在国外取得了较多的成功案例，但对于更多的企业而言，它仍是一种难以实践的理论。毕竟经由PRTM咨询辅导而掌握PACE的企业是十分有限的，种种因素限制了它的推广和应用。而且我们注意到，并不是所有的企业都适合PACE，除了它须由PRTM专门协助构建外，主要还因为它对企业的研发管理体系的基础有较高的要求。尽管如此，PACE中的先进要素、理念、方法是值得我们学习和借鉴的。

PRTM咨询公司成立于1976年，2011年被普华永道收购。

三、集成产品开发方法（IPD）

集成产品开发（见图2-3）（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。

图2-3 集成产品开发方法框架

狭义的IPD是指产品开发团队（Product Development Team，PDT）负责的从概念到生命周期管理的内容。广义的IPD包括产品战略、市场管理、新产品开发、平台与技术开发等内容。

IPD体系主要包括四类创新团队。

（1）集成组合管理团队（IPMT）负责创新项目决策。

（2）产品管理团队（Product Management Team，PMT）负责寻找创新机会，论证创新项目。

（3）产品开发团队（PDT）负责新产品开发。

（4）技术开发团队（TDT）负责平台与技术开发。

IPD吸收了很多PACE的理论精华，并做了相应的取舍和优化。最先将IPD付诸实践的是IBM公司。IBM公司在实践中取得成效的同时，不断对这一方法论加以改进和完善，形成了IPD的思想及一整套的产品开发模式和方法。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想可概括如下。

1.新产品开发是一项投资决策

IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发流程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、枪毙还是改变方向。

2.基于市场的开发

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，一开始就做正确的事。

3.跨部门、跨系统的协同

采用跨部门的产品开发团队（PDT），通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4.异步开发模式，也称并行工程

就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5.重用性

采用共用构建模块（Common Building Block，CBB），提高产品开发的效率和质量。

6.结构化的流程

产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

除了IBM，早期还有波音公司也采用了IPD模式。目前在世界上IPD为许多知名公司如诺基亚、杜邦、思科等企业所采用。华为公司在IBM的帮助下实施了IPD方法，通过5年多的努力取得了较好的成效。总体来说，IPD更适用于有一定规模和基础的企业，中小型企业使用的话需要进行较大幅度的裁剪。

四、几种产品创新管理方法体系的比较

通过介绍上述三种产品创新管理方法体系不难发现，新产品开发流程是基本一致的，总体上涵盖了创意立项（做什么）、开发测试（如何做）、上市及生命周期管理（做成什么）等阶段。表2-1对各种方法的主要优点与主要不足进行了比较。

表2-1 三种主要的产品创新管理方法体系比较

通过以上的介绍和比较可以看出，产品创新管理方法的总结和应用主要源于北美地区。中国由于正处于由制造走向创造的阶段，大多数企业的产品创新管理还处于以经验做法为主的不规范阶段。与欧美企业相比，中国创新型企业的规模普遍偏小，管理水平普遍偏低，尚未掌握有效的产品创新管理方法，总结自己的方法论更为时尚早。但是，在欧美有效的方法并不一定能直接用于中国创新型企业的实践。IPD方法在很多中小高新技术企业导入不成功的主要原因就是简单地照搬照抄西方的做法，“只僵化不优化”。我们有必要在系统学习和掌握国际最佳实践方法的基础上，结合中国创新型企业的实际情况，通过实践总结出一套适合中国创新型企业，特别是中小科技企业创新实践需要的创新方法体系，用以指导中国企业的创新实践。

创新者行动

公司首席产品官（CPO）可组织中高层管理者分析公司研发与产品创新管理体系建设情况，研讨公司应该重点学习哪些创新方法，研讨如何才能建立和执行适合企业实际的规范、有效、高效的产品创新管理体系。