第二节　企业总体战略规划

企业的市场营销工作必须遵循企业总体战略所确定的战略方向。企业的总体战略是企业最高管理层组织和控制企业行为的最高行动纲领，是企业所有战略中最高层次的战略。企业总体战略规划是一个在目标、资源、技能和市场环境之间建立与保持一种可行的适应性管理的过程。企业总体战略将企业的经营活动进行整体的规划和统一的安排，使得企业活动目标一体化；同时，只有在战略的指导下，企业才能主动地、有预见性地、方向明确地根据市场环境的变化来调整自身的各项经营活动，减少盲目性，使各项经营业务相互协调、相互支持，最终实现企业有限资源得到有效的配置和利用。

企业总体战略规划包括四项基本的战略计划活动：一是确定企业使命；二是建立战略业务单位；三是为战略业务单位分配资源；四是发展新业务。

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一、确定企业使命

企业使命（mission）也称为企业战略任务，是指某个企业关于自身存在价值的系统思考，是对“企业的事业是什么”和“企业要成为什么”这两个事关企业全局和未来发展方向的重大问题的明确回答。关于企业使命的书面的、正式的和公开的陈述就是企业使命书或者使命宣言（mission statement）。企业使命明确了企业做什么事业（经营范围）和事业要做得怎么样（目标），是指引企业所有成员活动的一只“看不见的手”。

（一）影响企业使命的主要因素

一个企业使命通常由五个关键性要素决定。

1.历史和文化

每一个企业都有自己的由来和发展历史，都有自己的经历、制度变迁、失败与成就、公共形象，等等，积累了许多宝贵的经验和教训，并形成了自己的企业文化。从过去发展至今，每个组织都有自己的目标、方针和发展历史。所以，在制定新的战略任务时，企业必须充分考虑历史和文化的延伸性。

2.所有者和管理者的偏好

企业董事会和经理层有他们自己个人的观念和目的，有其独特的性格、业务专长、文化背景和管理风格，由此形成其对企业发展和管理的偏好，从而会影响其对企业经营领域和经营目标的认识。

3.市场环境

市场环境的发展变化可能给企业带来市场机会或者构成市场威胁，企业在制定营销战略时必须加以考虑。企业的战略发展方向应该能充分利用市场机会，避开环境威胁，尤其是那些对企业发展可能具有毁灭性的威胁，企业必须要有切实的措施或对策来防止其可能对企业造成的危害。

4.资源

企业的资源不仅是指传统意义的人、财、物等资源，也包括企业的人员素质、管理水平、社会责任、品牌、使用和开发新技术的能力等。企业资源的有限性与优劣势使得企业能够完成某些任务，同时又会限制另外一些任务的完成。企业所制定的战略任务最终能否完成，必定受到企业资源特征的限制。所以，规定企业的战略任务，必须要有资源的保证，并且要充分利用资源。

5.核心竞争力

企业应根据自己独有的能力和优势来选择自己的经营业务，扬长避短，这样才能保证在市场竞争中取得优势地位。

（二）制定企业使命书

为了明确企业长期发展方向和任务，企业应编写使命书，使企业的每个成员都负有一种使命感，都能为了实现企业的目标努力工作。使命书应包括以下两个方面的内容：

1.经营业务领域

企业的经营业务领域表明企业未来在哪些行业领域从事生产经营活动，参与竞争。其基本的要素包括：

（1）行业范围。有的企业只在某一个行业内经营，实施专业化经营；有的偏好跨行业，进行多角化或多元化经营。

（2）市场范围。这是指企业服务的市场或顾客类型。有的企业以大众为服务对象，有的专门服务于中低收入者，有的专为高收入者群体提供产品和服务。

（3）能力范围。这是指企业目前或者希望未来能够掌握和支配的技术与其他核心能力所涉及的领域。

（4）地理范围。这是指企业活动的区域范围，可分为地区性、全国性和世界性三种。

除了以上四个方面的基本内容之外，有些企业使命书还明确提出了企业经营伦理、经营方针政策、纵向范围（即企业自给自足的供应程度）、产品范围及应用领域等其他一些内容。

2.愿景

愿景（vision）是企业对未来发展的期望和描述，说明的是企业将来想要的“样子”。这是企业努力奋斗的前进方向，可帮助员工、利益相关者和公众对企业的未来有个清晰的了解和认识。

企业在制定使命书时还应注意以下事项：

一是，企业在确定其使命时应该从产品导向转向市场导向，因为企业的市场定义远比企业的产品定义更加重要。企业必须将其经营活动看成是一个满足顾客需要的过程，而不是一个生产产品的过程。任何产品及其技术都是有生命周期的，而满足顾客需要则是永恒的。比如，一家生产人力运输车的企业在汽车问世后不久就会被淘汰，但如果它能明确界定其使命是提供交通工具，它就有可能从生产人力运输车转向生产汽车，从而抓住市场先机。

二是，企业所确定的使命应该是具体和切实可行的指导方针，绝不能将使命书作为公共的工具。因此，企业要注意避免两种倾向：一种是对企业业务范围的规定过于狭窄，这将导致企业不能把握市场上出现的有利于其发展的机会，从而限制企业的进一步发展或者贻误市场机会；另一种是将企业的业务范围定义得太过广泛，这将使企业在发展过程中目标不明确，经营无重点，从而使企业无法在市场竞争中发挥自身的优势。

三是，企业使命是全局性的、长远性的和预见性的重大规划，所揭示的是企业今后十年、二十年甚至更长时期的发展蓝图，因而企业使命一经确定就不能轻易改变，要保持稳定性，除非战略环境确实发生了巨大的突变。

此外，企业在使命书中不宜过度宣扬盈利性或者类似的目标，因为销售收入或者利润增长是社会对于企业使命及其履行状况的评价和回报，而企业更应当关注于为自己的顾客创造价值。

二、建立战略业务单位

在确定了使命之后，企业就要规划战略业务单位，将企业战略使命具体化，也就是将战略使命确定的经营业务领域落实到企业内部具体的各个经营单位中。企业中独立经营某项业务的单位就是企业的一个战略业务单位（strategic business unit，SBU）。企业的业务单位可以从以下三个方面加以划分：企业所要服务的顾客群，即市场类型；企业所要满足的顾客需要，即市场需求类型；企业用以满足顾客需要的产品或技术，即产品技术类型。企业可以依据顾客差异、顾客需要的差异或者产品技术的差异来区分战略业务单位，因此企业战略业务单位可以是企业的一个部门，或者是部门中一条产品线，或者就是某种产品或某个品牌。一个战略业务单位是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。

理想的战略业务单位有五个基本特征：

（1）用有限的相关技术为一组同类市场提供服务。保证一个战略业务单位里的各产品的差异最小化，使业务单位的管理者能更好地制订、实施具备内在连贯性和一致性的业务战略。

（2）有一组独一无二的产品。企业内部没有其他战略业务单位生产类似产品以争取相同的顾客，因此能够避免重复努力，并使其战略业务单位的规模达到规模经济。

（3）控制那些对绩效必不可少的因素，如生产、研发和营销等。这并不是说，一个战略业务单位不能与另一个或多个业务单位分享诸如生产厂房、销售团队等资源，而是战略业务单位应该清楚如何分享这些共同的资源从而有效实施其战略。

（4）对自己的利润负责。

（5）企业一般根据经营规模、产品品牌的复杂性、管理效率以及应对市场变化的需要来建立战略业务单位，使企业能对战略使命的实施实行有效的管理，从而实现企业的战略目标。

三、为战略业务单位分配资源

企业建立了战略业务单位之后，接下来要做的事情就是将企业有限的资源在各个战略业务单位之间进行合理的分配，以使资源利用效率最大化。各个战略业务单位之间资源分配的情况，就是企业的业务组合或者投资组合。业务组合的规划包括两个步骤：首先，企业必须分析当前的业务组合状况，即各个战略业务单位未来的发展状况，并据此确定哪些业务应该加大投资，哪些业务应该维持原有的投资，哪些业务应该减少投资，哪些业务应该撤资；其次，根据业务增减和建立新的战略业务单位制定新的业务组合战略。

制订企业业务组合计划，有两个著名的方法，即波士顿咨询公司法（Boston Consulting Group Model，BCG法）和通用电气公司法（The General Electric Model，GE法）。

（一）波士顿咨询公司法

1.方法概述

波士顿咨询公司在20世纪60年代初期首创了成长—份额矩阵法（Growth-share Matrix），用来分类和评价企业现有的战略业务单位，并从整个企业战略发展的角度对各个业务进行投资资源的分配。由于该方法构造了一个四象限分析矩阵，因此也被称为波士顿矩阵法（如图2-2所示）。

这种方法假定所有企业都是由两个以上的战略业务单位组成的，每个业务单位都有明显不同的产品市场，因此企业必须为每个业务范围制定目标和战略，而目标和战略又是由相对竞争地位（相对市场占有率）和市场增长率这两个因素决定的。

在图2-2中，纵坐标表示市场增长率（大多是指某项业务所在市场的年平均销售增长率），一般以年为单位；增长率高低的标准可因具体市场情况而定。假设以10%的增长率为界，高于10%为高增长率，低于10%则为低增长率。市场增长率反映了某个战略业务单位所提供产品的市场成长机会。

在矩阵中，横坐标为相对市场占有率，这是指某个战略业务单位与其最大的竞争者在市场占有率上的比率。如果某个战略业务单位相对市场占有率为0.5，说明它的市场占有率是最大竞争者市场占有率的50%；若相对市场占有率为2，则表示企业的市场占有率为最大竞争者市场占有率的2倍。可见，相对市场占有率比市场占有率更能表明市场竞争态势，用公式表示为：

相对市场占有率=企业某个战略业务单位的市场占有率÷最大竞争者的市场占有率×100%

矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置（圆心）是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率值所确定的。图2-2中每一个圆圈表示一个战略业务单位（图2-2中一共有八项），圆圈的大小表示每个战略业务单位年销售额的多少。波士顿矩阵图将企业所有战略业务单位分为以下四种类型：

（1）问题类（question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。大多数战略业务单位在最初起步时都处于这种状况。存在这类业务的原因一般包括两个方面：一是这类业务的市场需求增长迅速，而企业刚开始介入该市场或者过去的投资额较少，因而其市场份额小；二是企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来讲，可能缺乏竞争优势。如果要进一步发展问题类业务，企业就需要投入大量的资金，添置厂房、设备和引进人员，以跟上迅速成长的市场需求和赶超其他竞争对手。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能获得一个有利的市场竞争地位，其将无法收回投入的资金或者不能达到预期的投资回报率。所以，企业必须慎重考虑是否要对问题类业务进行大量投资或者及时从前程未卜的“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。

（2）明星类（stars）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和相对市场占有率（处于市场领先者地位）。经营成功的问题类业务，会发展成为明星类业务。但是，对于这类业务企业仍然需要投入大量资源以跟上市场需求的快速增长和击退竞争者的各种进攻，所以明星类业务短时间内不能够给企业带来可观的回报。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲。

（3）金牛类（cash cows）。这类业务的特点是具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（处于市场领先者地位）。当某项明星类业务的年市场增长率下降到10%以下，而继续保持较大的市场占有率，该类业务就成了金牛类业务，这类业务能为企业带来大量的现金流。由于市场需求趋于饱和，市场增长速度降低；同时由于市场竞争格局基本稳定，而企业的该业务是市场领先者，具有较高的品牌声誉和规模经济效益等优势，因而企业可以从这类业务上得到大量的现金。企业常用金牛类业务所带来收益来支付当前营销管理活动中发生的各种费用，支持明星类、问题类和瘦狗类业务的发展。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展的金牛类业务收入太少。从图2-2中可看到，企业只有一个大金牛类业务，其财务状况就很脆弱，如果这个业务的市场占有率突然下降，企业就必须把大量的现金投入到该金牛类业务中以维持其市场领导地位；反之企业把大量的现金用来支持其他业务，强壮的金牛有可能变成一头病牛，企业将面临危机。

（4）瘦狗类（dogs）。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说，它们的利润很低，甚至亏损，发展前途暗淡。瘦狗类业务可能是市场本身进入了市场衰退期，或者是企业和市场竞争对手比较不具有竞争优势。瘦狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率可能回升、战略业务单位具有明显的竞争优势等。如果仅仅是出自某种情感上的缘故，企业就必须下决心放弃这类业务，尤其当企业瘦狗类业务过多时，其必须坚决地加以清理。

2.投资组合分析

将企业战略业务单位在矩阵图上进行定位后，企业就可以对其业务组合是否合理，经营是否健康进行分析。分析可从两个方面进行：

（1）静态分析。在企业现有的业务组合中，如果有太多的瘦狗类和问题类业务，或者太少的明星类和金牛类业务，企业的业务投资组合就是不合理的。尤其当金牛类业务过少且又过小时，企业就处于十分不利的状态中。

（2）动态分析。任何一个成功的战略业务单位都有一个业务生命周期，即基本上都是从问题类业务开始，沿着明星类、金牛类业务，直到瘦狗类业务的轨迹而发展变化的。但是，这也不是绝对的，各个战略业务单位的发展状况始终是动态的、变化的，最初的“问题”可能是未来的“明星”，也可能沦为“瘦狗”，“瘦狗”经营得法也可能起死回生……企业可将当期的矩阵图与过去的矩阵图进行比较，选择和决定战略方向并采取具体行动；并依据资源合理配置和有效利用的原则，考虑各个战略业务单位未来需要担当的角色。也就是既要看现状，也要分析未来，从全局、长远出发来把握投资组合。

3.战略规划

通过以上分析，企业的下一步工作是为每个战略业务单位确定目标和适当的战略，以决定需要在本战略周期内为哪些业务增加投资，不再需要为哪些业务投资，以及要收回哪些业务占用的投资。企业一般有四种战略选择：

（1）发展（build）。这种战略的目的是扩大战略业务单位的市场，提高其市场占有率。这就意味着要对该项业务进行较多的追加投资，甚至不惜放弃近期收入和盈利来达到这一目的。发展战略特别适用于有希望成为明星类业务的问题类业务，因为要使其成为明星类业务，市场份额必须有较大的增长。对于明星类业务，企业同样需要采取发展战略。

（2）维持（hold）。该战略是指保持某一战略业务单位的市场占有率，既不缩减投资规模，也不再扩大。这一战略主要适用于金牛类业务，尤其是较大的“金牛”，使它们产生大量的现金流，以支持整个企业业务结构的优化。

（3）收割（harvest）。收割战略的目的在于在不影响某项业务的长期地位的前提下，增加战略业务单位的短期现金收入。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务以及那些目前还有利可图的问题类和瘦狗类业务。

（4）放弃（divest）。放弃战略意味着对某项业务进行清理或出售，目的是尽可能收回资金，把资源转移到更有利的投资领域。它适用于瘦狗类和问题类业务。

（二）通用电气法

1.方法概述

通用电气法（GE法）是美国通用电气公司在波士顿矩阵法基础上加以改进而提出并推广应用的一种战略业务投资组合的评价方法，又称“多因素投资组合矩阵法”。此方法主要通过两类因素对企业战略业务单位进行综合评价，即市场吸引力（market attractiveness）和业务能力（business strength）。一旦企业的某项业务进入了富有吸引力的行业，并且企业拥有此业务在特定市场所需要的具有优势的业务能力，这项业务就有可能取得成功。如果企业的某项业务缺乏市场吸引力和（或）企业缺少发展此项业务所必需的资源和竞争条件，企业就很难取得预期的营销成果。对于这样的业务，企业不应投入更多的资金或干脆放弃它。

GE法通过市场吸引力和业务能力这两类因素来综合分析和评价战略业务单位的实际经营状况，每一类因素都包含了若干的变量。市场吸引力包括的主要变量有：市场大小、年市场增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响等。业务能力包括的变量有：市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、分销网络、促销能力、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、研究与开发实力、管理人员等。市场吸引力和业务能力是企业战略业务单位实际情况的综合反映，企业可以根据自身的实际情况增加或者减少变量。通用电气公司多因素投资组合矩阵法的矩阵图如图2-3所示。

分析和评价这两类因素的实质就是要正确衡量市场吸引力和业务能力这两个变量。通常的做法是将这两类因素划分为高、中、低三个档次，以业务能力为横坐标，以市场吸引力为纵坐标，将企业当前所经营的每项战略业务单位，按两类因素所包含的变量逐一进行评定。表2-1就是对图2-3中的业务单位A的评定过程。即将每项因素的评分值和其重要性权数（这是企业根据各变量的重要性程度主观确定的）相乘，再将它们进行相加求和，得到被评定业务的综合评分值。以每项业务所得到的两个变量的综合评分值为圆心，以该业务所在市场的销售总规模为直径，在多因素投资组合矩阵图中标出该业务的圆心位置和圆的大小，这样就可以画出多因素投资组合矩阵图。图2-3标出了某企业的七个战略业务单位，圆圈的大小表示市场规模，圆圈中的阴影部分则代表该企业战略业务单位所在行业占有的市场份额。

2.战略规划

企业根据每个战略业务单位在矩阵中的位置，可以为处于不同象限中的业务确定适宜的战略。

多因素矩阵实际上分为九个方格和三个区域。从右上角到左下角为对角线，处在对角线左上部的三个方格里的业务单位的市场吸引力和业务能力均处于较高的水平，它们处在比较理想的区域。对于这些业务单位，企业宜采取发展战略，即增加投资，提高其市场占有率。处在对角线上的三个方格里的业务单位的市场吸引力和业务能力居于中等水平。对于这些业务，企业应视其目前和未来发展情况相应地采取发展、维持或收割策略。而对于处在对角线右下部的三个方格里的业务单位，市场吸引力和业务能力都处于较低的水平，它们处在失望的区域。对于此类业务，企业一般都采取收割或放弃策略。企业根据战略业务单位的具体位置做出不同的战略选择，如图2-4所示。

与BCG法相比，GE法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，可以更准确地反映实际情况；其次，在特定的条件下，特定的企业可以选择特定的因素进行分析，从而更具针对性；最后，GE法包括了BCG法的优点，而BCG法只是GE法的一个特例。

四、发展新业务

企业对现有的经营业务做了投资组合分析并且拟定了战略业务计划后，将现有各战略业务单位所制定的业务经营组合计划汇总，就可以对现有的战略业务单位在本战略周期内的销售额和赢利潜力做出预测了。如果企业在未来预计能够达到的销售水平低于期望的销售水平，即二者之间出现了缺口，通常称之为战略计划缺口。企业的决策者必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制订发展新业务的计划，扩大企业现有的经营领域。

某企业的战略计划缺口如图2-5所示。假设某企业的战略周期为10年，图中最下面的一条曲线表示该企业以现有的业务经营状况为出发点，预期在今后10年可以达到的销售额；最上面的一条曲线是该企业希望或战略目标要求10年后应达到的水平。从图2-5可以看出，按照企业现有的业务水平是不可能完成预期的战略任务和目标的，这就导致了战略计划缺口的出现。在这种情况下，企业必须制订新的业务发展计划，才能填补这个战略计划缺口，完成和实现企业的战略任务和经营目标。企业可以通过三个途径来填补战略计划缺口，即企业发展新业务的三种基本战略：

（1）密集型增长战略：从企业现有的业务领域内寻找未来的发展机会（密集型成长机会）。

（2）一体化增长战略：建立或收购与目前企业业务有关的新业务（一体化成长机会）。

（3）多样化增长战略：增加与企业目前业务无关的但富有市场吸引力的新业务（多样化成长机会）。

（一）密集型增长战略

这是一种在现有的业务领域内寻找未来发展机会的战略。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后考虑是否能为现有产品开发新的市场，最后考虑是否能为现有的市场发展若干有潜在利益的新产品，以及为新市场开发新产品的种种机会。一般而言，这四种战略成功实现的概率依次降低，而失败的风险依次增大。表2-2是产品与市场发展战略选择顺序的矩阵图。

密集型成长战略有三种类型：

（1）市场渗透。市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业应充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量和增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法：

一是尽力促使现有顾客增加购买，包括增加产品的购买次数和购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿、洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性。如果能增加顾客的刷牙次数，也就能增加牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。

二是尽力争取竞争者的顾客，使竞争者的顾客转向购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和品牌信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业来。

三是尽力争取新顾客，使更多的潜在顾客变为现实顾客。由于支付能力受限或渠道等其他原因，市场上一般总存在没有使用过本企业产品的消费者，即潜在的顾客。企业可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品价格、拓展销售渠道等，使这些消费者成为本企业的顾客。

（2）市场开发。市场开发是指企业尽力为现有的产品寻找新的顾客，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法：

一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买本企业的该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。

二是寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场。如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，可以向家庭、个人销售电脑。

三是扩大市场范围，建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。

（3）产品开发。产品开发是指向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次的需求。具体的做法有：利用现有技术开发新产品，在现有产品的基础上，增加产品的花色品种，改变产品的外观、造型或赋予产品新的特色，推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。

发现密集型成长机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。然而这可能还不够，企业还应该研究实施一体化成长的可能性。

（二）一体化增长战略

在寻求新的发展机会时，企业需要认真分析其每一项业务，发现各种一体化增长的可能性。所谓一体化增长战略是指企业为了增加某项业务的销售收入和利润，常常通过后向一体化、前向一体化或本行业水平一体化，将其业务范围向供销领域发展。这样做的好处是可以有效地为企业建立较为稳定的营销环境，使企业对由供、产、销组成的营销链进行有效的控制。图2-6显示了企业的核心营销体系。

一体化增长战略包括三种类型：

（1）后向一体化。企业兼并收购原材料、零配件或包装物等供应商，以增加赢利或加强对供应链系统的控制。实行后向一体化的企业通过把原材料等供应商纳入企业内部经营范围，既使企业有稳定的原材料供应保证，又能降低供货成本。

（2）前向一体化。企业兼并收购若干个经销商，以控制分销系统和提高企业的赢利水平。实行前向一体化的企业把产品分配渠道纳入其经营范围，即自己建立销售渠道和网点，自产自销。当市场营销受销售渠道流通效率影响太大，或者产品的销售必须与生产保持紧密同步时，企业往往实行这种战略。

（3）水平一体化。企业收购一个或几个竞争者，扩大其产品的生产能力，从而增加产品的销售量，提高企业的市场份额。

如果通过一体化战略还不能达到其战略目标的要求，企业就需要考虑多样化的发展战略。

（三）多样化增长战略

多样化增长战略是指企业进入目前所未涉足的经营领域和业务范围。如果企业在目前业务范围以外的领域发现了好的经营机会，并且有资源把握机会，就可以采用多样化增长战略，也就是采取跨行业的经营模式。当然，好的经营机会是指新行业的吸引力很大，企业也具备各种在新行业取得成功的业务能力。一般来讲，如果企业实力雄厚，在现在的经营领域内没有更多或更好的发展机会，或者企业在目前的经营领域内继续扩大业务量，会使风险过于集中时，就可考虑采取多样化增长战略。多样化增长也有三种类型：

（1）同心多样化。这种战略是指企业利用现有的技术、生产线和营销渠道开发与现有产品或服务类似的新产品或新的服务项目。这是多样化增长战略中较容易实现的一种战略，因为它不需要企业进行重大的技术开发和建立新的销售渠道，而只是从同一圆心逐渐向外扩展其经营范围。实施这种战略时，企业并没有脱离原来的经营范围，因此能够借助原有经验、特长等优势来发展新的业务，经营风险小，易于成功。如生产家电的企业，过去只生产电视机这类产品，而现在可以生产冰箱、洗衣机、空调等家电产品，这样既保持了不同种类产品之间技术上的关联性，又可以利用原有的家电销售渠道。

（2）水平多样化。这种战略是指企业为了满足现有市场顾客的需要，采用不同的技术开发新产品，以增加产品的种类和品种，提高为现有顾客服务的能力。其所采用的技术与生产现有产品所采用的技术没有必然的联系。这使企业在技术和生产上进入了一个新的领域，有一定的风险。如生产玩具的企业开发电子游戏机，生产白酒的企业开发生产果酒等就是水平多样化增长战略。

（3）复合多样化。这种战略是指企业开发与现有产品、技术和市场毫无关系的新业务，开辟新的经营领域，通常也叫“多角化经营”或“跨行业经营”。国际上许多大型集团公司都采取复合多样化的发展战略。在我国，近年来也有不少的大企业采取了这种发展战略。如海尔集团不仅增加了家电的新品种，还向智能家居、金融、工业旅游等领域扩展业务。复合多样化增长战略可以扩大企业的经营领域，有效地分散经营风险，提高企业适应环境变化的能力。但跨行业经营的企业涉足自己过去毫无经营经验和经营资源的新领域，其投资风险一般要比前两种多样化增长战略大，同时其管理难度也远大于其他战略。