多接挣钱的订单，盈利反而更低

有一家生产服装的工厂，它的总运营费用每月需要10万元（见表1-3），其中包括人员工资、能源消耗、厂房租金、设备折旧、其他固定费用。这些可统称为运营费用，就是不会因产销率变化而同比例变化的成本。

表1-3　服装工厂运营费用及月工作时间

另外一个关键的数据是，服装工厂每个月有10032分钟的生产时间。即每天工作8小时，每月工作22天，工时利用率按95%计算，每个月可以得到10032分钟的产能。

我们再看看另外几个信息（见表1-4）。为了便于介绍这一决策逻辑，我简化了条件，服装工厂只生产3种产品：男装西服、女装西服和女职业装。

每种产品都有对应的销售价格、材料成本、计件人工成本、边际利润、需求预期指标，这些是基本的数据。

表1-4　服装工厂产品成本与月销售预测数据

其中，男装西服的边际利润最高，为133元，其次是女装西服，为122元，最后是女职业装，为104元。另外，假设市场客户对3种产品各需要600件，而A公司每月的最大产量只有1000件。

请问，服装工厂应该如何接单才能盈利更多？

服装工厂的销售部主张承接单价与毛利更高的订单（见表1-5），分别是男装西服600件，女装西服200件，同时不能赶跑老客户，最不挣钱的女职业装同样也要承接200件。这样，接单计划的预估边际利润是12.50万元。扣除固定成本10万元，这个月会有2.50万元的盈利。

表1-5　服装工厂销售部接单方式收益预测

这个时候麻烦来了，生产部提出了困难。生产经理抱怨说：“男装西服最难生产，会浪费产能，要少承接点。不然，最后不仅会超过公司的损耗指标，订单还可能会像以前一样延期。到时生产部又会被销售部投诉，公司也会被客户罚款。”

销售部与生产部开始争论，直到总经理出现。总经理提出了一个新的理念，他说：“你们的决策依据都对，但是不够全面，没有站在公司整体角度来看。”

此时服装工厂的产能不足，也就是没有足够的产能完成所有订单。所以应该先找到系统中最慢的环节，也就是瓶颈，用它的单位时间最大产值来接单。产值更多的订单，应多承接，其他的依次少接。

于是，在总经理的指导下，生产部与销售部开始了新一轮详细的计算，计算结果如表1-6所示，男装西服只接200件，女装西服400件，原来最不挣钱的女职业装反而要全部承接，即600件。最后的生产预估边际利润是13.78万元，扣除固定成本10万元，这个月会有3.78万元的盈利。竟然比销售接单的预估边际利润高出51.20%。

表1-6　服装工厂总经理接单方式收益预测

计算结果出来之后，销售和生产部虽然认同，但都不知道总经理做出这个决策背后的逻辑。

这时，总经理解释说：“我们每月的可生产时间只有10032分钟。不同的产品在生产时，占用的生产作业时间并不相同。如男装西服占用15分钟，女装西服是10分钟，女职业装只需5分钟。用单位分钟产值来看，男装西服表面上最挣钱，但当产能不足时，生产它反而利润更低。”如果按销售部最初的接单方案，服装工厂有可能连2.50万元也难挣到。因为这样接单，生产资源负荷率为119.62%（如表1-7所示）。

表1-7　销售部接单方案收益预测与生产资源负荷率

这也是服装工厂之前每个月表面上接单有利润，但订单交货延期、成本增加，客户满意度下降、付款不及时，最后大部分盈利都被延误了的原因。而用总经理的接单方式，生产资源负荷率只有99.67%，如表1-8所示。

表1-8　总经理接单方案收益预测与生产资源负荷率

在产能有限的场景下，为何改变一些产品成本、利润的计算方式，利润反而会更高？