引言

斯科特·安布勒（Scott Ambler）

项目管理协会（PMI）规范敏捷事业部副总裁、首席科学家

马克·莱恩斯（Mark Lines）

PMI规范敏捷事业部副总裁

斯科特： 我们得开始写《从PMO到VMO：价值交付管理》的引言了。

马克： 是的。我们要怎么写呢？

斯科特： 我想把引言写成对话的形式。考虑到现在大家都是远程工作，比起那些常规的形式，这种形式会让他们更容易理解。

马克： 听起来似乎是个噱头。

斯科特： 我们需要做的就是讲一个故事，关于动荡的商业环境、新的工作方式等，这是一个人们会为之努力的故事。

马克： 我不确定能否成功，我们试试吧。我们从哪里开始？

斯科特： 首先，我们要解答的是为什么人们需要阅读这本书。

马克： 因为人们需要演进PMO，并且现在就需要演进。几位作者的观察是正确的，他们认为PMO团队正在挣扎，并且经常在组织内部受到攻击。公平地说，如果PMO不能增加价值，不能帮助组织改进，那么这支队伍就该受到攻击。在实践中，我们都见证过，特别是在IT领域，PMO往往是敏捷的障碍，而不是敏捷的通道。另外，我们见过的最有效的敏捷转型通常与PMO的演进和积极参与转型有关，PMO常常会驱动敏捷转型。

斯科特： 没错。在某种程度上，它就像“薛定谔的PMO”，你不知道PMO是盟友还是敌人，直到你打开黑盒，才能看到里面是什么。这本书针对PMO如何成为一个有价值的组织、如何成为企业内部的战略群体提出了尖锐的观点。PMO演进成为VMO，意味着它不再只是成功地交付项目。在敏捷企业中，VMO的一项重要工作是识别和培养为组织和客户增加价值的人才，他们需要有人指导和监督。这种思维的转变反映了PMI和其他行业领导者的最新思想。

马克： 是的。我认为这本书改变了人们对PMO的看法。

斯科特： 正如你所说，这本书确实证实了我们在过去几年的看法，疫情的暴发迫使组织成员重新审视他们的工作方式。我喜欢这本书的一个原因是，它为PMO提供了一个清晰的策略，使其能够与组织的其他部门保持一致。本书中描述的VMO策略将几个高级主题联系在一起，例如，对确保有效治理的需求，以独特的工作方式指导团队执行一系列工作，当然，是更聪明地工作。

马克： 你我都曾说过，诸如PMO等职能支持部门通常不会有意成为敏捷交付团队的障碍。但现实情况是，没人花时间去教他们更现代化的工作方式。根据我们的经验，在不增加风险的情况下，应用本书中描述的技术来消除过程浪费，可以使价值交付的过程变得更简单、更顺畅。应用精益的工作方式总是会给PMO带来快乐。坦白地说，新方法比旧方法更有趣。我们在过去看到的一个典型例子是从详尽的商业论证——通常是成本和收益都有问题的复杂、虚构的“作品”——转移到一页纸的精益商业画布。虽然工作更少，但通常结果更为准确。

斯科特： 这本书的奇妙之处在于，它与PMI的规范敏捷（Disciplined Agile,DA）工具包的工作紧密相连。

马克： 没错。DA工具包明确描述了组织如何向客户提供价值，并提供了VMO可以使用的更详细的方法。正如这本书提出VMO需要以敏捷的方式管理敏捷团队、以传统的方式管理传统团队一样， DA也是如此。我们都有类似的经历，也都有相同的观点——我们想要分享实践中可行的东西，而不是理论上可行的东西。当然，敏捷项目组合管理更多采用持续性的战略和计划方法，而不是过去采用的年度计划方法，这是VMO成功的关键。

斯科特： 你把我想说的话都说了。我想再次强调，我们必须认识到每个团队都是独一无二的，需要以一种适合他们自己的独特的方式工作。5个人的项目团队与90个人的项目团队的工作方式不同，短期项目团队与长期项目团队的工作方式不同，专注于将新软件包集成到基础设施中的团队与专注于直接与客户交互的团队的工作方式不同。这些团队需要得到领导层的指导和培养。这本书是让PMO再次成为组织领导者的蓝图。

马克：像聊天一样写引言，效果很好。

斯科特： 不过，这是个噱头。

马克： 确实。我们应该推荐大家阅读本书，然后按照书里的建议去行动。

斯科特： 好主意。你应该读一读这本书，然后按照书中的建议去行动。

斯科特·安布勒和马克·莱恩斯是DA工具包的共同创建者，也是以下两本书的合著者，即Choose Your WoW! A Disciplined Agile Delivery Handbook for Optimizing Your Way of Working和An Executive's Guide to Disciplined Agile:Winning the Race to Business Agility。