认知清单3：没有社交媒体危机：库姆斯的类危机

所有的危机都是社交媒体危机

不少研究者会专门把社交媒体危机归为一种类型。其实，危机就是危机，在什么渠道爆发并不重要。数字媒体或者社会化媒体只是消息披露和爆发的渠道，因此就被贴上社交媒体危机的标签。

在全民媒体时代，所有危机都有可能会被上传网络，所有的危机都是社交媒体危机。

用渠道来划分危机类型，需要掌控型思维模式。消费者和受众分散而自由，微博、小红书、抖音、朋友圈、脉脉、公司内网等渠道都有可能。

案例2-2 美联航弄坏吉他事件（2008年）

2008年，一位加拿大音乐人戴夫·卡罗尔在自己名贵的吉他被美联航的行李运输工摔坏后，历经了9个月的索赔，未果。

于是，他制作了一首名为《美联航弄坏吉他》的音乐视频并上传到YouTube上。这个视频在10天之内点击量接近400万人次，成为当时互联网上最火的视频之一。在此压力之下，美联航被迫赔偿。

该危机带来的后果是美联航股价暴跌10%，市值蒸发1.8亿美元。

该案例爆发在YouTube上，但根本原因却不是因为社交媒体。事件的根本原因是美联航业务运营问题没处理好，发展成为客户服务问题，并最终发展成美联航公司的企业文化危机。

把社交媒体上出现的负面事件称作社交媒体危机，就会造成失去机会辨别、分析和调整深层次的问题。社交媒体只是危机爆发链条上的渠道，最终还要回到如何确保航程中特殊行李的安全性这一基本运营问题上去。

当然，媒体环境多元化、碎片化、去中心化和全民化，社交媒体是所有危机应对沟通渠道中不可避免的一环。无论是什么样的事件，公司裁员、产品问题、行政处罚、媒体暗访等，都会成为社交媒体的素材。所以，每个危机都应该被标记为社交媒体危机。

社交媒体上的类危机：应对品牌声誉挑战者的6种策略

在网络普及、社交媒体盛行的时代，当利益相关者认为组织以不恰当的方式运营时，就会发出质疑。这种质疑会给组织带来压力、监督与挑战。

挑战的初始阶段只是威胁而不是危机，只有当威胁变得明显且得到许多利益相关者的关注或广泛参与时，威胁才会演变成真正的危机。

为区别威胁与危机，美国传播学学者库姆斯将社交媒体上出现的“公众指控组织不负责任或不道德行为的公开、可见的危机威胁”称为“类危机”（pre-crisis）。

类危机的特点[8]：

● 具有爆发成全面危机的潜质，处于威胁和危机的临界点，监控难度大。

● 具有很强的公共属性，容易在社交媒体上发酵并引发讨论，对组织造成更严重的负面影响。

面对类危机，危机管理者有6种应对策略[9]：

● 拒绝，忽略挑战并选择不回应。

● 反驳，认为组织的行动或政策是负责任和适当的。

● 压制，通过阻止挑战者传播信息来使挑战者保持沉默。

● 认可/接受，承认问题，但不采取任何行动来解决问题。

● 修订，对政策或行为进行一些更改，但不是挑战者所要求的确切更改。

● 改革，对挑战者要求的政策或行为进行更改。

危机管理者选择的应对措施取决于挑战者的实力和威胁性、变革的成本以及变革与组织战略的一致性。例如，当变革成本低、变革与组织战略一致，并且挑战者被视为威胁时，危机管理者更有可能进行改革或修订。

如果挑战者结束对公司的质疑，威胁会减少。如果挑战者继续升级事态，并且成功聚集其他利益相关者，对组织发起新一轮的攻击，类危机就会升级为正式危机。

在美联航案例中，美联航一开始采取否认和漠视的策略。遭到第一轮舆论攻击后，事件引发了更大范围的关注，公司被迫做出赔偿，股价暴跌10%，这就属于类危机引发的实质性危机。

思考题2-4 你该如何处理社交媒体危机

1.选择一个在社交媒体上爆发的热搜级危机。

2.思考该危机对应的企业经营和业务问题是什么？

3.思考该危机对应的企业文化和价值观问题是什么？

4.如果重来一遍，具备所有的资源和能力，你会从什么地方开始预防？