第1章 安定是最大的风险
挑战是最有力的成长
孟子曾说过：“生于忧患，死于安乐。”居安思危，才能再接再厉，达到事业的高峰。“日本经营之神”稻盛和夫也说：“如果你想追求卓越，一定要肯超越障碍，而最大的障碍就是追求安逸的惰性。”人都有惰性，强迫自己向前行的确不容易，但是当看到自己付出的心血终于开花结果时，那种喜悦将是无与伦比的。
2016年，柳井正以净资产146亿美元的身家再次登上了日本首富的宝座。不可否认，柳井正是个优秀的创业家，优衣库从初创期到快速成长期，几乎是靠他一个人指点江山带来的辉煌业绩。但是要让优衣库发展成为世界超级品牌，他自认需要更具挑战精神的领头人接过他手中的接力棒，率领团队向更高的目标狂奔。这是柳井正的个人期盼，也代表着优衣库的积极成长。
2002年5月上旬，柳井正请时任优衣库副总经理的泽田贵司出任总经理一职，但泽田此时计划开创一家真正属于自己的企业，最终他辞去副总经理的职务，离开了优衣库。6月1日，玉塚元一接任副总经理，在11月召开的股东大会后的董事会上，柳井正请他出任总经理，自己只担任董事长一职。这样，一个以玉塚为核心的新的管理团队开始了新的前进历程。
然而，玉塚接手优衣库的时期正好是摇粒绒服饰的热潮逐渐褪去的青黄不接的时期。在相当长的一段时间中，优衣库没有可以拿得出手的新款服装来吸引消费者。2003年优衣库的销售业绩跌到了史无前例的最低端。尽管在玉塚的努力下，从2003年开始优衣库的经营状况日渐好转，但因为他采取的是“稳中求胜”的经营策略，所以优衣库想要在短时间内恢复往日的辉煌具有相当的难度。
玉塚新体制下的第一次年度决算显示，2004年8月优衣库全球销售额为3299亿日元（约合人民币205亿元），税前利润为641亿日元（约合人民币40亿元），与上年同期相比实现了增收增益，就是销售和利润都实现了增长。然而，2005年8月的年度决算期显示，销售额为3839亿日元（约合人民币238亿元），是增加的，但税前利润却为586亿日元（约合人民币36亿元），与上年同期相比下降了8.6%，效益是减少的。
对此数据，柳井正的看法是，销售停止了下滑态势，连续两年实现了增收，应该受到鼓励，但获益减少是不行的。如果是因为公司战略目标的调整引发收益减少，可以理解，但是，害怕冒险而失去机会、一味追求稳步前进势必会影响公司的整体发展，甚至会令公司垮掉。
增收减益——柳井正很快意识到，正是由于各个部门因为实现了业绩的谷底反弹，因而放松了紧张的战斗神经和积极前进的成长脚步，这是效率开始降低的信号。这和他当年启用玉塚为首的年轻团队的初衷截然不符。
年轻意味着挑战和旺盛的工作斗志，以及夜以继日的奋斗精力，如今，高素养的管理才能反倒抑制了挑战的胆识。创业和经营应该像狩猎一样，看准机遇之后就应该主动出击。不能害怕冒险，冒险是增大收益的一种方法。单纯地求稳只会让思想变得越来越保守，从而失去优衣库引领潮流的价值。
已过60岁的老人开始不满这些年轻人的成长惰性，甚至担心自己一手创造的优衣库是否还能再创造出新的辉煌。“抓住机遇、放手一搏”和“让企业稳中求胜”的两种经营理念摆在了一个肯于拼搏和放手的老人面前。
以“稳中求胜”模式发展的优衣库完全不符合柳井正对公司发展的理想期盼。柳井正认为，要让玉塚带领企业成为可以在全球范围内活跃的企业或不断改革创新的企业，照此发展态势恐怕很难。
如果优衣库的目标能在全球拓展市场，而不仅仅是在日本国内发展，那就必须抓住有利时机，积极挑战。
在评价玉塚这一段时间的运作表现时，柳井正说：“玉塚的确非常优秀，不过却让我感受到优秀人才在经营能力上的极限，至少他没办法从根本改变这家公司。这件事不只是玉塚一个人的责任，而是当时整个董事会的成员让我感受到他们在经营能力上的极限。”
2005年9月份，柳井正决定重掌江山，上演了“社长复归”的历史性一幕，将社长宝座从43岁的玉塚元一手上收回。他再一次坐在优衣库总经理的位置上，同时兼任公司的董事长。复出后的柳井正开始对生产销售各个现场进行巡视和检查，他看到的现状是：企业丢弃了以往的冒险精神，已经染上了“大企业病”。如此一来，企业恐怕很快就会倒闭。
经过柳井正一系列的改革举措，2008年8月决算期，优衣库的销售总额达到5864亿日元，营业利润为874亿日元，税前利润为856亿日元。日日夜夜改革的努力结出了丰硕的成果，优衣库有一大批高质量的商品推向了市场。
这时的柳井正更加坚信：经营公司，稍不努力，就有可能瞬间猝死。所以，经营公司必须时时刻刻怀揣适度的危机感。要想让公司更好地、持续性地成长发展，“满足现状”是可悲的、愚蠢的。一家公司必须经常地否定现状，持续地进行改革。如果做不到这一点，公司只有死路一条。
挣脱常识的束缚
从商因智而兴，经商是智慧的拼搏。市场经济具有机遇性，柳井正的睿智在于能抓住机遇，精励而为。当今世界，服装市场的高档化、时装化趋势愈发明显，如果敢于打破行业的常识错误，势必影响全球的消费行业趋势，包括消费者的消费认知。因此，柳井正认定，无论哪个时代，成功的个人和企业家都能找到最好的潜在商业机会。
普遍的服装行业人士认为，对服装消费需求这块蛋糕，每一个竞争对手都应该使出浑身解数去抢占更多的市场占有率。也就是说，市场占有率的高低直接决定着行业竞争的成败。柳井正则认为这是常识中的认知错误，是将思路停留在了这个有限的市场中。以西服为例，竞争的不单是西服与西服的竞争，更多的可能有其他服饰参与其中，甚至是一些“组合拳”的竞争。
柳井正脑中的行业竞争是这样的：如果竞争品是西装，还有什么比西装更有魅力，有什么产品对消费者而言是比西装本身更具吸引力的呢？通过跳开僵化的思维常识，从另外的一或多个角度思考问题，就不会出现“大家在一个狭窄的巷子里争抢一个钱袋子里的钱”这样让人尴尬甚至糟糕的现象。
社会经济的高速发展让更多的休闲一族脱颖而出，他们喜爱悠闲精致的轻松生活方式，服装作为常规日常消费品之一，如果能够打破世俗设计理念，真正做到为人而做，那必将打破过去服装对人性的掩饰和束缚。
以此理念为初衷，在服装定位上，优衣库坚持把现代、简约、高品质且易于搭配的服装提供给更多的休闲一族。与那些流行时装或个性很强的款式服装相比，优衣库服装的定位是“造福于人，平价优质的休闲服”，是更注重日常生活中穿着舒适、老少皆宜、做工讲究的生活服装，休闲服正体现了这样的理念。
这也是柳井正所坚持的“真正的时尚”。这种时尚涉及生活的各个方面，如衣着打扮、饮食、出行、居住、甚至情感表达与思考方式等。
在冬日的寒风肆虐之时，优衣库曾经以摇粒绒这一旷世之作震惊服装界。新品摇粒绒服饰的内衬是毛茸茸的吸热保温材料，摸上去手感十分柔软，这一点非常受喜欢追求时尚的年轻人尤其是年轻女孩子的追捧。既然能够得到这群人的青睐，优衣库走上的时尚之路就等于打破了行业常识，打造出了独属于自己的服装风格。
同时，因为柳井正还担任着软银集团的涉外董事一职（软银集团于1981年由孙正义在日本创立并于1994年在日本上市，主要致力于IT产业的投资，包括网络和电信），因此柳井正意识到科技的发展一日千里，想要把优衣库带到一个新的高度，离不开科技力的推动。
由于中国正处于经济转型的关键时期，且网络购物的热潮已经席卷了整个华夏大地，柳井正在率领优衣库进军中国的时候也做出了一个无比正确的决定——与中国的“网购之父”马云进行合作。
优衣库在淘宝商城的旗舰店于2008年4月上线，经过一年多的运作，到2009年优衣库的网店月销售额可轻松破千万元。优衣库的品牌顺理成章地成了淘宝网的第一服装店。网络的触手有效弥补了优衣库实体店无法做到的事情，更让优衣库的名字开始进入世界各地的寻常百姓家。平均到每天，优衣库网店的销售额完全可以媲美其在中国销售最好的实体店。值得关注的是，优衣库不仅在淘宝网开设旗舰店，还将其在中国的官方网站改版为电子商务类型的B2C网站。而执行这项工作的，正是淘宝网的技术团队。对于网站的建设、运营以及维护和更新等工作，优衣库均外包给了淘宝网的第三方服务团队，而优衣库自身则只需专注于品牌推广和商品控制，包括商品定价、设计、全年货品计划、促销等业务。优衣库和淘宝网的合作无疑是一个典型的成功案例，当新世纪的第一个十年过去后，优衣库也进入了全新的电子商务时代，网络店铺和实体店铺相辅相成，共同为柳井正打造着全球化的蓝图。
同时，网络业务的如火如荼也带动了优衣库实体店的销售。之前，柳井正曾说过：“我确信2010年春天在中国上海开设的全球旗舰店将引爆优衣库在中国的市场需求。”短短10年，优衣库由一个岛国自有品牌成长为国际服装巨头。在国际舞台上，优衣库的脚步遍布世界各地。2009年，优衣库的年度营业额达到了6850亿日元（约合人民币425亿元），高居世界第五位。
柳井正豪迈地说出了自己的愿景：他们要在2020年把优衣库打造成全球最大的成衣王国。优衣库成功的销售模式正是源于柳井正“睁开双眼看世界”学来的结果。当传统经营的西装店没有太多的发展前景时，想要找条活路，就必须时刻学习。生活远比我们所感受到的广阔得多，永远有许多未知的“常识”等待富有创新和挑战精神的人探索。
永远比别人快半步
残酷的商业竞争中不存在“等待”这个词语，机会永远只会降临在有准备的人身上，而不会去等待还没有准备好的人。面对机会，只有与时间赛跑，永远比别人快半步，跑在市场的前头，才有可能赢。因此，企业想要拥有持续顽强的生命力，必须有源源不断的新产品持续投入市场中。
《孙子兵法》有云：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说，石头想要在水上漂起来，必须保持非常快的速度。如果将市场比作水面，那么企业就是石头。快，是企业在市场中取胜的不二法宝，尤其是在以时尚为生命力的服装界。
在优衣库发展早期，柳井正将优衣库定位为日本国民服饰，向市场大量供应缺乏个性的低价商品。这一策略虽然创造过销售奇迹，但随着穿优衣库的人越来越多，“穿优衣库”渐渐成为土气、落伍的代名词，导致销量大减。如果再按照这样的方式经营下去，优衣库很快将沦为地摊货。这令柳井正意识到，要想真正崛起，必须要先于对手不断开发新的产品出来，如果总是走在模仿别人的路上，永远也不可能走出一条属于自己的道路来。
想要开发新的产品就必须有自己的设计团队。2004年12月，优衣库在纽约成立了研发中心，聘用了当时世界上最优秀的设计师和制版师等专业人才，开发适应店铺所在地、商场面积、世界各国消费者喜好的优衣库全新商品，以实现数量和质量都达到世界最高水平的目标。
接着，以纽约的研发为中心，优衣库又在东京、巴黎、米兰等地开设了研发中心，正式全面启动了“全球商品开发体制”。研发中心通过国内外店铺、合作单位包括与流水线生产链条相关的各个组织来收集行业情报、消费者最新的需求及竞争对手的最新商品资讯，然后将情报定期汇总，以此作为客观、全新的市场需求研发依据，再通过优衣库各个部门进行会谈，最终决定季度营销创意，之后，各个生产基地按照季度营销创意进行全新商品的设计和规模化生产。
风靡全球的紧身牛仔裤就是在这一时期应运而生的。紧身牛仔裤的设计将女性的腿形完美地展露出来，这个设计当时可谓是独一无二的，因为在此之前还没有任何一家服装公司研发和销售过。因此，紧身牛仔裤一上市就得到了消费者们广泛的认可。
只是比对手快了半步，就明显地起到了不同凡响的营销效果。但柳井正没有止步于此，当其他公司纷纷开始模仿紧身牛仔裤进行设计和生产时，柳井正再一次先人一步，对紧身牛仔裤进行了改造。这次改造的目的是令紧身牛仔裤更适合女性穿着。
为此，在改造前，优衣库面向日本100位20～30岁的职业女性作了一次市场调研。调研结果显示：在节假日中，78%的白领女性会穿着牛仔裤和弹力裤袜；其中有85%的调查对象表示每周会穿一次以上牛仔裤，74%的调查者表示每周会穿一次以上弹力裤。牛仔裤和弹力裤之所以这么受女性欢迎，原因在于牛仔裤和弹力裤易搭配，穿着简便，适宜在很多场合穿着。
这一调研结果给了优衣库设计师们很大的启发，很快一款全新的紧身弹力牛仔裤——LEGGINGS PANTS问世了。该品系具有牛仔裤式的款式设计，又实现了犹如紧身裤般的舒适穿着感；在前后侧口袋和纽扣设计等细节上也精挑细酌，具有美腿美臀效果的剪裁与犹如弹力裤袜般舒适的穿着感完美结合，美腿效果和舒适性兼备。LEGGINGS PANTS实现了紧身牛仔裤和弹力裤袜的创新结合，具备了裤装搭配简单和弹力裤袜穿着简便的两大优点。
为了推广LEGGINGS PANTS，优衣库隆重请到了国际明星查理兹·塞隆成为其全球广告代言人。广告中，查理兹·塞隆身着全新紧身弹力牛仔裤走进人们的视线，她那美丽的长腿展露出曲线来，将“舒适释放美腿曲线”的主题恰到好处地演绎了出来。
在上海的推介会上，优衣库请来了三名模特分别以正装和休闲装的不同风格搭配这款全新的紧身弹力牛仔裤，为的是向人们展示这款新品可在各种场合显示女性美丽身材和干练优雅气质。为了显示这款新品的舒适和柔软，现场还让表演者身着这款产品进行劲舞与瑜伽的同台表演。
企业在竞争中成长，经营是一场长跑比赛，只要能比别人快半步，而且不越轨，就永远不可能落后于别人，即使只是快半步，也可能是领导潮流的一个。优衣库做到了这一点，在柳井正的带领下，以永远比别人快半步的速度加速自身发展的进程，海外布局拓展更加坚实有力，并向更有竞争力的对手逼近。
时刻保持危机感
哈佛大学教授柯特曾对企业的发展情况进行过分析，认为一个企业要实现从开创到发展的成功转型，必须做到建立组织的危机意识、成立核心领导团队、提出发展愿景及目标、全员沟通变革愿景、达成目标发展策略、创造成功的近程战果、巩固战果并再接再厉及将变革深植企业文化等步骤。其中，建立组织的危机意识排在举足轻重的位置上。
危机意识，就是要求企业在客观评价自己的状态和成绩后不骄不躁，继续时刻保持紧迫感，如履薄冰地经营下去。这种危机意识已经深深印刻在柳井正的骨髓中，在他的字典里似乎从来没有“安定”这个词语，在柳井正眼中，公司这种组织如果平时不努力、不未雨绸缪对应市场、没有危机感、放任自流的话，必将距倒闭不远。只有将如履薄冰般地进行公司的管理视作一种常态，抱有任何时候都存在危机的思想，才是一个企业长久生存的根本保证。
在优衣库店铺数量不断攀升的过程中，人们发现了一个有趣的现象，那就是优衣库在新店铺开张的同时总有一些旧店铺关门，有的店铺甚至开张仅几个月就关门了。这看似“过家家”般的经营方式实际上是柳井正培养优衣库全员拥有危机意识的方式。
在优衣库的例会上，经常会有“今年开多少分店，关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家”的计划提出，这也是柳井正首创的经营模式：在开店的同时，关店也在同时进行，开、关结合，计划事先公布。凡是亏损的就关闭，通过业绩来检验成功，通过淘汰来维护成功。
这样的做法能让每个店长产生一种危机：如果自己的店铺经营不善，就会成为被关闭的那一家，所以几乎没有一个店长会满于现状、不思进取，他们随时都保持着忧患意识。正是因为优衣库平时以最坏环境下的工作状态来要求自己，所以当全球性金融危机来临、全球富豪的数量大规模减少时，柳井正的财富却实现了逆势增长的奇迹。
但很多人在意识中经常将危机意识与内心的焦虑不安混为一谈，因为它们十分相似。实际上，危机意识与焦虑不安完全不同。前者是对经营风险的一种预测，真正的意图是思考如何让企业在经营中始终保持盈利的状态。也就是说，危机与利润相互关联，与获利是同义语。
每个企业都在激烈的市场竞争中优胜劣汰，敢于冒100%风险的人比其他人更善于经营公司，从而在经营上不输给别人；而焦虑不安是人们在看不清前路时一种焦躁难安的情绪，是对事情认识不清所致，通常只要解决了心中的疑问，这种不安自然会消解。
在优衣库的工作人员中，心中时常焦虑不安的人有很多。以店长为例，他们总是担心店铺会没有顾客光顾，也会担心新上架的商品出现滞销的情况，还会担心手下的员工会不听从自己的指令……他们之所以会产生这些不安，是因为没能及时反思和找出解决和摆脱不安元素的方法和结论。而且这些不安对企业的发展没有任何实质性的推进作用，因此不能称之为“危机感”。面对这样的状况，柳井正通常会要求他们用客观的、现实的角度和方法对自己所处的这个环境进行冷静理性的判断分析，然后考虑采取什么措施来解决这些问题，并将措施落实到实处，而不是陷入自己的焦虑苦恼中无法自拔。
比如，店长担心没有顾客上门购物，那就要想办法吸引顾客，一个办法行不通，那就再多想几个办法、多换几种思路。只有专注于不断地思考和不断的行动中，才会没有时间去不安和焦虑。
用柳井正的话来说，就是“我们所做的生意需要非常实在的努力，每一笔生意都是用心做出来”，必须时时刻刻想着让顾客满意，将对每一个细节的努力渗透到日积月累的日常工作中，这样才能成就自己的生意，只有这样才无暇产生不安和焦虑的情绪。
翻开优衣库2010年至2015年的财报会发现，优衣库的海外门店在这五年中增长了五倍，从136家店变成了798家。增开新店的数目总是和关店的数目同时公布。在危机感中寻找前进的希望，这是柳井正一贯的主张和做法。凡事预则立，不预则废。经营者必须时刻保持危机感，这样才能在真正的危机来临之际，在最短的时间内，以一种“准备好”的姿态迎难而上，傲立潮头。
拆除自筑的思维围墙
有的时候，人们沉浸在现状中自满自足，是因为看不到可以改变的地方。而蒙蔽了我们双眼的，是习惯，就像被细链子拴住的大象和从来没有吃过肉的老虎一样，被拴和素食并不是它们天性使然，而是因为它们已经习惯了当下的生活。柳井正对这种自筑围墙思维深恶痛绝。
有些公司的盈利率常常维持在5%，即使经济环境有很大的变化这个数字也是一样，这是因为它们的经营者认为5%就是正常的盈利点，所以在潜意识里这个数据已经根深蒂固到他们的大脑了。一旦收益下降，他们便会及时采取行动，以尽快将获利点拉回到原来5%的水平。
当然，障碍也产生了，这些企业的利润很难超越5%这个水平线，因为自筑的思维围墙将5%的利润点作为常识指标，牢牢圈在思维的围墙里面。于是，之后的所有目标的制定都会根据这个“既定常识”作为参考标准。只要达标，思想就会安定，在不知不觉中停止了前进的脚步。
纺织界的保守思想、对业界的条条框框的要求都会对产业结构的调整产生阻碍。实际工作中，柳井正也遭遇到了被“常识”束缚的危机。卖场会将优衣库的服装按照既定分类予以对比，是实用类还是时尚类、运动类还是其他什么类，像生猪肉检疫一样被打上烙印。这样的做法对优衣库休闲路线的设定、百搭风格的确定却有推广、铺货上的不利。
在欧美国家销售HEATTECH时就碰到了这样的情形。当地的店员会说这应该是在运动用品商店卖的服装，又没有时尚感，为什么我们这里要去卖它？他们不去理解商品价值的高度，只重视商品的本质和功能性，这些具有惯性思维的人往往会按商品固有的用途划分来判断。
后来，优衣库做了大量的工作，通过使用有保暖功能的纤维制成的tank top、T恤、高领衫、紧身裤等产品一点点改变了这个状态。跟大多需要遮盖藏起、不被人知的保暖内衣相比，HEATTECH更像是用来叠穿的正式服装，可露可不露的自由让人自然而然地少了很多排斥。2007年HEATTECH在日本国内的销售量为2000万件，2008年增长了40%，达到2800万件，2009年HEATTECH开始在全球发售，上架仅一个多月，上海的优衣库店里就已经断号缺色了。
“改变了日本的冬天”的优衣库HEATTECH也在开始改变世界的冬天了。好莱坞影星威尔·史密斯曾在寒冷的电影首映式走红毯时告诉记者，自己看似单薄的衬衫、西装下面穿着上下一套的优衣库保暖衫裤，所以可以跟粉丝们有更长时间的交流。
有些已经成为服装业巨头的人也存在顽固的惯性思维，他们会固执地否认混纺材料，单纯追求天然材料的货真价实，事实上，如果他们没有被这类“常识”束缚，柳井正相信优衣库与业界的竞争将更加精彩。但事与愿违，优衣库的混纺羊毛衫上市后引起热卖之际，顽固派依然不屑地认为“这样不入流的商品热销简直没有道理”、“白给我穿我都不要”，总之，他们不会客观看待新事物，新事物一出现首先一棒子打死。
尽管日本的工业制造技术处于世界领先水平，纺织技术同样如此，但有太多人士不肯接受新的衣料、新的事物，所以单个企业很难推动多样灵活的商品发展，即使优衣库做了一些尝试，也不敢放手一搏大量生产，这样的话新面料的成本就会居高不下，自然存在慢慢淘汰出局的危险。
“如果能够拆除自筑的思维围墙，一个广阔的世界就会在你的脚下展开。”柳井正经常这样不无遗憾地为自己的对手感慨。稻盛和夫也说，经营者经营企业千万不可有这种先入为主、画地为牢的固有观念，否则就会失去客观观察市场的明亮眼睛。如果经营者的思想得不到全面的自由，必将失去所有的创造力，无法缔造破纪录的丰功伟绩。
不保守，也不盲目反省
在优衣库开始吸纳大量人才的时候，很多以前没有在零售行业供职过的人进入了优衣库。原宿店在市中心开业的成功，直接促进了关东地区市中心店铺的大发展。越来越多的百货商店给优衣库新开业的店铺发来祝贺，优衣库正在进入一种前所未有的火热状态。
随着职员的增多，职员能力的大小逐渐成为公司继续发展的重大问题。从1991年开设连锁店开始，很多中小企业的人才进入了优衣库。在广岛证券交易所成功上市之后，优衣库一度进入了发展停滞的状态，因为员工的素质和能力成为优衣库发展的瓶颈，如何使人才促进优衣库的继续发展成为柳井正日思夜想的难题。
当一些抱有“创造企业新时代”这样伟大理想的人加入到优衣库之后，他们创造性的思维模式和高效率的做事方法将优衣库的活力又一次带动起来。随着双面绒产品的热销，越来越多的优秀人才开始加入到优衣库，为公司职员能力的整体提升带来了很多机会和更大的发展空间。
当然，有进必有出，员工辞职也是不可避免的事情。一些人无法适应高强度的工作模式和多变的组织形式，一些人在公司中总是保持着颓败的情绪，一些人因为在公司上市前得到了足够多的股票而选择了退休养老，还有一些人因为自己的想法和公司的理念有出入而离开。每个人思考的方式不同，优衣库这样的企业也不可能要求大家都老老实实待在自己的岗位上好好工作。有进有出保证了优衣库员工的正常流动性，也是优衣库的发展动力源源不竭的原因所在。
有优秀的人才加入公司本身是一件好事情，双面绒持续三年的热销更是绝好的赚钱机会，更何况双面绒的热销而带动了其他商品的销售，所有的一切看起来都是一片大好的场景。然而，过于美好的形式让不少人以为商业其实就是这么简单，他们觉得只要及时补充上货源就可以坐在办公室收钱了。在这些人眼中，加入优衣库开店做生意就像一台自动贩卖机一样，只要把商品放进去就会有人自动来购买。
优衣库人要做的事情是让“自动贩卖系统”维持正常运转，他们的工作全都是在幕后，并不像许多人想得那么简单，个中辛苦，自己才知。
“自动贩卖”的思想越来越严重，导致的直接坏结果就是人们更愿意纸上谈兵，谁也不愿亲自走进卖场去体验一下什么才是真正的商业活动。一些从大企业跳槽过来的人往往只是对优衣库的快速发展持有浓厚的兴趣，但他们的作风还是同在其他大企业时一模一样，丝毫没有受到优衣库经营理念的影响。
正在经历大变革的优衣库渐渐受制于员工的思想保守化。
取得阶段性成功后，人们总是容易变得保守，但这并不是柳井正想看到的。保守，从某个角度来说等同于骄傲自大。一味地维持现状对商业经营来说并不是好事情。当企业停滞不前的时候，每一个员工都应该认真思考怎样做才能促进企业的进步，而不是躺在前人的功劳簿上睡大觉。
当销量提升后，应该主动去分析原因并从中吸取有益的经验，才能够准确把握日后发展的方向；而在销量低的时候，更需要静下心来好好思考到底哪里出现了错误，根据市场调查得出的结论去调整方针和政策。不论什么时候，策划人员都应该保持冷静的头脑，对市场的分析必须客观准确，这样做一方面是保住自己饭碗的基本要求，另一方面也是保证公司盈利的必要手段。
盲目反省和没有任何根据地判断只能使损失的数额变得更大，除此之外毫无意义。
多种负面原因的累积，使优衣库在双面绒销售热潮过去之后逐渐暴露出问题来。优衣库终于停下了前进的脚步，店铺的销售额有明显下降，一些店铺甚至出现了负增长。这不仅是因为双面绒不再是市场畅销产品，更是公司员工不思进取的直接恶果。
有人认为，随着公司逐渐壮大，优衣库应该寻觅一种更加稳定的发展模式，但柳井正似乎更倾向于走在忧患中寻求变革的道路。