理解与把握复盘的方法

我在心里会按照下面的三层逻辑来理解与把握复盘的方法（见图1-1）。复盘，包含了最底层的复盘框架（或者说复盘的逻辑）、达成这个复盘逻辑的复盘工具，以及让工具能发挥效用的对话/引导技巧。让我们来分层了解一下具体的含义。

复盘框架层

复盘的最底层是框架，或者说是复盘的逻辑，也就是复盘应该按照怎样的步骤来推进。不管是一个人的反思，还是一个团队的研讨，都应该有一个清晰的思路——先做什么，再做什么，直到达成复盘的目标。

一个好的复盘框架需要有以下两个特点。

• 泛用性强。不管是什么类型的复盘，基本都可以按照这个框架来实施。也许侧重点会有不同，但是大逻辑应该是一致的。
• 逻辑清晰。不同阶段衔接紧密，能指导操作的人一步一步完成复盘。一个好的框架一定是环环相扣的，前一步的输出是后一步的输入，保证衔接有效，不能断点。

在复盘框架这一层，不同的组织有不同的描述方法。例如，最早倡导企业、组织进行复盘的联想集团就把复盘分为“回顾目标、比对结果、分析原因、总结规律”四个阶段。

在项目实践中，我会把一次复盘流程分成以下四个阶段。

第一阶段：系统扫描

复盘的第一个阶段是“系统扫描”。当我们对一件事、一个项目、一个周期进行复盘时，首先要做一下诊断——哪里做得足够好，哪里做得不太好，并把这些问题清晰地描述出来，作为接下来复盘的重点。

打个比方，这就好像一个人在年底时去医院做体检，医院先做了一系列的检查或测试后，识别出这个人身上有三个问题点：一是有些心动过速，二是左耳的听力不太正常，三是血脂水平有些高。在识别出这些问题点后，医院需要做进一步的详细检查，来判断出现这些问题点的原因，做好诊疗。

我们对要复盘的事情进行一次扫描，先找到都有哪些问题点，再聚焦在关键的问题点上，做后续的深入研讨。这一阶段输出的就是“关键问题”，也是复盘方法中经常提到的“highlights”（亮点）或“lowlights”（不足）。

这个阶段容易吗？不太容易，在医院里，识别一个人是否心动过速很容易，因为医学界有清晰的标准，正常人的心率应该是每分钟60～120次，如果超过这个区间的上限，就可能被诊断为“心动过速”。而在实际工作中，很多要复盘的事情和项目并没有清晰的标准，到底哪里做得好、哪里做得不太好可能非常不好判断，所以在这个阶段中可能要花一些力气来讨论并达成共识。

第二阶段：回顾历程

既然已经发现这个人“心动过速”，那么接下来就要找到原因。在分析原因前，需要对心脏做更详细的检查，拿到更多的数据：可以照个CT（计算机断层扫描），看看现在心脏的血管情况；可能要检查一些关联性指标；还可能要了解一下患者过往的生活习惯、饮食习惯，甚至了解一下家族病史，等等。这个“详细检查”的过程就是“回顾历程”。

对历程的回顾是紧紧围绕第一阶段的“关键问题”展开的，而不仅仅是一个大而宽泛的回顾。在实际的项目操作中，我们会发现在第三阶段“分析原因”中能否找到更多的新角度，很大程度上与“回顾历程”中是否发现一些新细节有关。因此，在这一阶段，围绕前期聚焦的问题，尽量详细且完整地回顾当时的事实是关键所在。

这些事实应该包括各种相关的数据、做过的事情、说过的话、观察到的现象，还包括当时的思考与感受。这些都需要被尽量完整、客观地复原出来，以便为后面的原因分析打下坚实的基础。

“回顾历程”是复盘里非常有亮点、有价值的一个步骤，它强调复盘是基于事实和细节进行分析的，而不是找到问题后进入相对抽象的空对空讨论。而“回顾历程”也不是一件容易的事情，在太多的复盘中，这个阶段过于单薄，使后续的原因分析难以做到全面且深入。

第三阶段：分析原因

问题找到了，相关的历程也做了回顾，那么接下来就可以结合过往的经验来分析原因了。分析原因可能是复盘的四个阶段中最有挑战性的部分，也是最核心的部分。

对于做得不好的部分，分析原因；对于做得好的部分，可以去识别带来成功的关键因素或关键行为。有三个因素可能让“分析原因”这个阶段面临重重挑战。

1. “分析原因”这个阶段的质量，很大程度上取决于复盘参与者的经验水平和业务能力。同样的一个问题，拥有不同背景、经验的人可能会分析出深度不同的原因。比如，拿到了一个人心脏各方面的数据，不同的医生可能会得出不同的结论。

有一次，我的孩子因为肚子剧痛去医院验血，其中一个指标是正常值的几百倍，接诊的医生慌张地让我们赶紧去大医院检查，因为这个指标过高可能会带来生命危险。在一顿惊慌的操作后，我们发现孩子并没有任何其他异常，而且肚子痛也很快消失了，再验血也显示指标一切正常了。回家后，我上网查了查这个指标，发现在剧烈运动后，这个指标非常容易变高，并不需要特殊应对。这就说明了一切，因为我的孩子下午打了一场篮球赛。

我想这个医生也积累了一次有价值的诊疗经历，让他对这些指标的认知有了进一步的加深，下次再碰到年轻的孩子这个指标高时，他可能需要多问一个问题——是不是刚刚剧烈运动过。

2. 即使是最有经验的人，也有自己的“认知边界”。也就是说，我们能找到我们知道的原因，但找不到我们不知道的原因。

我曾经协助过很多医药行业的客户做一些“大客户管理”的复盘项目，就是把很多成功的或不成功的客户管理案例拿过来分析，看看如何更好地影响客户。

作为一个业外人士，我发现医药领域的很多业务管理者非常容易把成功与失败归结到“客情”[1]上。在他们的头脑里，这似乎是一个决定性的因素，做得好会归结到“客情好”，只有这样才有机会向客户传递信息，否则可能都见不到客户；做得不好会归结到“信任关系不好”，没办法沟通。这种认知非常普遍且根深蒂固，可能会导致其他一些影响成功或失败的因素被忽略。更麻烦的是，如果我们真的认定“客情”就是最重要的因素，那么解决方案就很有限了，似乎只能去继续加深客情，而加深客情又不是一蹴而就的事情，复盘似乎因此走入了死胡同。

3. 人们倾向于找一个“替罪羊”。在对一个做得不太好的事情进行原因分析的时候，归结到某种外因也是一个常见的错误。其实，并不是不能找外因，而是外因往往伴随着内因。就算真的是不可抗力，也可以反思，为什么没有对这种不可抗力做好充足的准备和预案。更何况，很多外因并不是不可抗力。

不同的团队互相“甩锅”这个情况也有可能出现，不过我碰到的不多。一种常见的情况是出于维护面子的需求，弱化对一些原因的表达。

“分析原因”这个阶段是复盘中占用时间最长，也最能体现“暗礁重重”的阶段。复盘的引导者如果想带领团队高质量地完成一次原因分析，需要时刻对团队产出的内容质量有一个清醒的判断和了解，寻找是否还有新的角度可以激发团队更深的思考；还需要对每个人的参与状态有一定的了解，用“真实与真诚”带动团队的氛围。

第四阶段：总结经验

如果“分析原因”阶段的质量非常高，那么“总结经验”这个阶段就是甜美的收获阶段了。我常常会这样形容这个阶段：在前期的系统扫描、回顾历程和分析原因阶段，研讨的过程会长出很多“小果子”；到了“总结经验”这个阶段，就是“摘果子”了。很多原因分析到最深层，会产出一些有价值的洞察和可复制的经验，应该分门别类地把它们收集和整理好。

在这个阶段容易出现的失误就是没有做好全面、完整的记录和梳理，导致复盘过程中研讨出来的很多有价值的观点和经验没有被很好地记录与整理。因此，选择用什么样的模板和结构来做好梳理非常关键。

以上是我们验证过的、可实操的、前后衔接的四个关键阶段。在不同的行业、不同的复盘场景中，这套逻辑可以引导个人的反思或一个团队的研讨。

本书的第二章到第五章将会按照这四个阶段展开，说明每个阶段的含义、必要性及可以使用的工具方法和注意事项。

复盘工具层

在复盘框架层之上的，是复盘工具层。工具，可以帮助我们实现各个阶段的目的。

在探究“工具”层时，我们有了以下洞察。

• 不同的复盘场景，使用的工具可以不一样。比如，在“系统扫描”阶段，你可能会发现，复盘的场景不同，找问题的逻辑不同，与之相对应的工具应该也不一样。我更愿意按照所复盘事情的成熟度来细分“系统扫描”这个阶段的场景。事情越成熟，意味着我们对事情的理解越多、越深，越容易在前端设定可量化的目标和路径，事后也越容易识别问题；越是不成熟、模糊、创新性的项目，在前端就越有可能没什么清晰的目标，也难有路径，需要团队摸着石头过河。这个时候，识别问题的难度会更大。因此，对清晰、成熟事件的复盘与对模糊事件的复盘需要采用不同的工具。

又比如，在“回顾历程”阶段，需要紧紧围绕前期识别的“问题点”展开相关的事实论述，而这个“问题点”有不同的类型。有的问题点是前期的方向或决策错了；有的问题点是方向没问题，但是执行的过程磕磕绊绊，有很多做得不太好的地方。围绕一个决策产生的过程进行回顾，和围绕一段执行的过程进行回顾，适用的工具完全不一样。

在“分析原因”阶段和“总结经验”阶段同样如此。

因此，我的建议是，以达到目的为出发点，不断测试和验证哪些工具可以解决问题，解决这类场景问题的复盘工具未必适用于另一个场景。复盘引导者应该积累一个“工具库”，在解决不同类型的复盘问题时，从工具库里选择最适用的工具来设计自己的工作坊，并进行引导。

• 这些工具不必原创。我们完全可以依托很多成熟的管理工具来解决问题，比如，在“分析原因”阶段，如果放眼一些调研，就可以发现已经有很多非常成熟的原因分析工具可以借鉴，并运用在复盘场景中。我们需要思考这些工具有什么特点，分别适合什么场景，可能会有什么弊端，是不是可以做一些改良，等等。

工具不仅仅局限于思维类工具（各种思维类工具确实是实施复盘的非常有力的帮手），还可以源于行业的优秀实践。

在生产制造领域里，分析一个生产问题出现的原因时，有一个被广泛调用的“人机料法环测”框架，框架中的六种要素就是基于生产制造领域的最佳实践得到的。按照这个分析思路，对几乎所有问题都可以逐步聚焦到最重要的原因上。同样，在营销领域，如果我们需要复盘一个新品上市的项目，那么不管是在“系统扫描”阶段还是“分析原因”阶段，营销领域的5P模型都提供了非常好的评价与分析框架。

在这本书里，我会介绍每个阶段中场景的细分思路和依据是什么，以及不同的细分场景下可以使用的工具。这些工具是我在过往实践中慢慢保留下来的好用的工具。但我认为，你也可以在自己不断的学习和实践中接触或迭代新的工具，经过逐步累积，你就会有更多的工具来帮助自己做好复盘。当未来真正开始做复盘的时候，你就可以从工具箱里挑选最合适的工具来解决问题。

对话/引导技巧层

有了一个清晰的复盘框架，并且有了一系列配套的工具，就可以轻而易举地设计出一次复盘流程。这是不是意味着可以成功地完成一次复盘了呢？

如果正在进行的是一个自我反思的复盘，那么大概率就可以了。如果复盘场景是多人一起复盘，那么还有一个非常重要的技巧，就是对话和引导的技巧。

有很多复盘会议会请专业的复盘引导师或复盘教练来执行，对于一个组织里的业务管理者、项目经理或任何想组织相关团队一起进行复盘的人来讲，最好也掌握一些基本的会议技巧、引导技巧、提问技巧等，让复盘会议开得更加高效。这可能会涉及以下问题：

• 复盘会议的会议室要提前做什么布置？
• 如果分组研讨，谁和谁一组更合理？
• 不同的阶段研讨和发言的顺序要做什么样的设计？
• 每一轮讨论设置为多长时间比较合理？
• 有人消极应对，不发言、不参与怎么办？
• 有人就是不承认自己的问题，总是抱怨别人怎么办？
• 有人比较强势，不容置疑该怎么办？
• 有两人意见不一致，吵起来了怎么办？

……

以上这些问题和挑战，有些可以依赖一些流程的设计来解决，有些却只能靠复盘会议组织者的现场管理技巧来解决。对这些问题的关注不足，或缺少引导的技巧，复盘会议就容易慢慢变成散乱的研讨或“一言堂”。

在这本书里，我会逐步介绍各个阶段的工具，提示在某个阶段可以使用的一些对话/引导技巧。同时，在第六章中，我们会整体介绍复盘会议前中后阶段的注意事项和引导技巧。