前言
笔者走访了很多公司，发现了一个较为普遍的现象，很多公司当年开发的产品中只有20%左右的产品贡献了当年的利润，余下80%的产品都是不赚钱或者亏本的，甚至笔者遇到一家企业当年不盈利的产品占比高达95%。企业新产品开发失败意味着研发投资效率降低、市场机会丢失，同时大量滞销产品会导致公司现金流紧张，需要用更多其他产品赚取的利润来填补亏空。而且现阶段国内大多数行业已经进入存量市场，早已不是随便研发一个产品就能成功的时代，但市场上仍然有很多企业的新产品开发靠“跟随”战术，竞争对手开发什么产品就跟随开发什么产品，产品的竞争力不强；或者靠“机海”战术，广撒网，用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，不仅导致研发团队超负荷工作，还导致新规划的产品研发项目由于缺乏研发资源投入被迫不断延期。
进一步深入了解，笔者发现这些企业产品开发的特点是比较随意，每年新立项进行研发的产品很多，企业却不怎么关心新产品的竞争力和投资回报，到年底总结才发现投入的研发费用和广告费用一样，有一大半是未能奏效的，关键问题是事前并不知道哪些投入是无效的。营销团队也觉得事倍功半，跟随新产品上市花出去的营销费用效果有限。由于新立项的产品成功率不高，还导致公司在激烈的市场竞争中错失不少机会，让竞争对手“弯道超车”。再大的公司的资金/资源都是有限的，不可能对所有潜在机会的产品都投资进行研发。
对于各行各业不同营收规模的研发类企业而言，或多或少都遇到过以下问题：
● 每年应该拿出多少营收作为研发投入？确定的研发投入在产品开发和技术创新中应该如何分配？
● 公司在售产品有的是行业领先者，有的是行业追随者或新进入者，研发投资策略应该怎么设计？或者公司同时有以上这几种状态的产品组合，该如何分配这些产品的研发费用？如何投入才是相对合理、方向大致正确的？
● 如何进行有效的产品组合规划？如何在激烈的“红海”市场中找到“蓝海”细分市场？
● 如何规划和提高产品的核心竞争力？如何提高新产品的成功率，尽量减少“不成功”的产品？
● 如何提高研发团队的资源利用率，避免出现“忙时忙死、闲时闲死”的情况？
● 除了公司已有产品组合所在产业，有没有更好的产业选择？如果进入新的产业，应该如何进行产品规划以降低风险？举个例子，比如当前的主流手机厂商为什么都扎堆造车？造车的研发费用如何分配比较合适？
● 竞争对手当期在做些什么？他们的研发投入效率会不会超过本公司？
● 所在行业里的新技术如何及时获取并及时跟进，从而避免被竞争对手“弯道超车”？
研发投资是很难管理的，因为并不是所有的研发投入都能有回报，也不是所有的回报都是立竿见影的。一方面，只要给足预算，研发部门总是能够找到需求特性将预算用完，这一点跟人力资源部门很像，给多少人都可以找到事情去做；另一方面，如果在竞争的关键时期不做持续压强投入，那么市场窗口期来临时可能就因为能力不足而错失机会，就像开车过程中踩油门和踩刹车一样，油门踩多了虽然可以提速，但也可能出现事故，还可能被罚款；刹车踩多了又容易被别人超过。
如果研发投资出现失误还会导致公司付出时间上的机会成本。比亚迪董事长王传福曾向小米董事长雷军喊话：“50亿元对雷总不算啥，1000亿元也不是事，关键是浪费了三年时间，这三年时间值多少钱？”大致意思是最大的损失不是造车失败带来的沉没成本，而是可能会丢失主业的时间机会窗口。王总认为对企业而言战略方向的选择很重要，好的战略方向会让企业少走弯路，不好的战略方向会让入局者丢失3年甚至是更多的时间，在激烈的市场竞争中可能就掉队了。
总的来说，在市场竞争激烈、客户需求多变的时代，“做正确的事”比“正确地做事[1]”显得更为重要。产品规划是“做正确的事”，是公司战略落实到产品战略上的具体体现，如何组合产品和进行产品定位，不同发展阶段应该采取何种营销策略，通过产品组合管理对投资机会进行优先级排序，确立公司某一个时间段应该“聚焦”哪些产品、“重点突破”哪些产品、“布局”哪些产品等，并在产品开发的每个阶段从商业视角而不是从技术或研发的视角对产品开发进行财务、市场、技术等方面的评估，确保产品投资回报的实现。产品规划就像一幅作战地图，有好的方向才能夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利。如果作战地图出现战略失误，无论我们多么骁勇善战，都有可能全军覆没。对任何企业来说，产品规划工作都是至关重要的事情，是每个企业中高层管理者（如公司高层领导、研发主管、市场主管、营销主管和产品经理等）应重点关注和思考的课题。企业中高层管理者可以通过有效的产品规划，分析与评估企业关键成功要素和产品结构，帮助企业明确优势产品领域，明确公司的产品发展方向与产品线战略，同时建立科学的绩效考核机制，不断优化产品组合结构，持续提升企业竞争力，取得产品在市场上的持续成功，确保公司战略目标的实现。
要想提高产品规划和研发投资的成功率，应该考虑哪些因素？怎样能持续推动公司不断规划命中率高的新产品？现在广告已经做到基于数据的精准投放和按效果付费了，很多企业希望产品规划和对应的研发投资也能总结出一套行之有效的管理方法，尽量科学化。如果能找到一套行之有效的办法，并能“固化”经验到企业的流程中，每年滚动执行有效的产品规划，就能让公司持续有造血能力、持续前行。
图1为笔者总结的产品规划的整体框架，该框架从市场洞察入手，通过市场洞察为细分市场管理和战略规划（Strategy Plan, SP）提供输入。SP和细分市场识别牵引年度业务计划（Annual Business Plan, BP[2]），SP和BP指导公司的产业商业计划。产业商业计划是站在单个产业视角开展的中长期（一般是未来3年）商业计划。技术/产品组合规划支撑产业商业计划，并指导产品组合的路标开发。路标开发指导年度的项目任务书（Charter）开发。需求管理支撑构建产品竞争力，持续为以上这些业务活动提供有效输入。在SP周期里，应面向1～3年的战略方向制订解决方案和产品组合、产品和专项价值特性的中长期发展规划。在BP周期里，应面向下一年度细化和刷新产品组合规划，确定年度解决方案和产品研发清单，制订项目任务书开发计划和产品开发计划。
图1 产品规划整体框架
本书以理论联系实际，结合案例重点讲解市场洞察、细分市场管理、战略规划、年度业务计划、产品组合规划、路标开发流程、任务书开发流程等产品规划相关业务活动中的方法、流程和工具，回答上文中的问题，帮助读者朋友们深刻理解产品规划的过程，领悟如何才能“做正确的事”。
“人最害怕的是不知道自己不知道，我们所赚的每一块钱，都是我们对这个世界认知的变现；我们所亏的每一块钱，也都是因为对这个世界认知有缺陷而造成的。我们永远挣不到认知范围以外的钱，除非靠运气。但是靠运气赚到的钱，最后往往又会亏掉，这是一种必然的趋势。虽然大家生活在同一个世界，但是每个人所感知到的世界却是不一样的，这是因为每个人的认知水平不同，认知水平的不同会导致最终的决策也会有所不同。”笔者很喜欢这段话，在这里分享给读者朋友们，企业研发投资和产品规划领域的道理亦如此。希望本书在读者朋友们进行研发投资和产品规划过程中能够提供一点认知和帮助，减少机会成本损失。
本书建议的读者对象为公司董事长、总经理、研发总监、产品总监等高层管理人员，以及从事公司战略管理、市场管理、研发管理、产品管理等相关业务管理人员。
[1] 如何“正确地做事”请参考作者的《产品开发管理方法·流程·工具》一书。
[2] 此处业内约定俗成简称为BP，而不是ABP。