精益快速修复的失败

从制造、保健到政府部门的各家公司都试图了解丰田的秘诀。“精益生产”这一源自丰田生产体系的流程管理系统，就像20世纪80年代风靡全球的“质量运动”一样，目前已经成为一种全球性风潮。“六西格玛”这一质量管理方法源自摩托罗拉公司的全面质量管理的成功经验，后来因为通用电气（GE）与联合信号公司（Allied Signal）的实践而声名鹊起。如今，受丰田的成功经验启发，“六西格玛”已经成为“精益六西格玛”。

人们渴望获得一些概念和工具来实现精益生产，这一需求推动了数百万本以“丰田”和“精益”为主题的图书（单是杰弗瑞·莱克及其合著者撰写的书就售出了100多万本）的销量。咨询公司和非营利组织纷纷举行研讨会，研究消除浪费的工具，因为这是丰田生产方式或精益哲学的关键原则之一。世界各地的公司纷纷吹嘘它们从精益计划中取得的成果，然而，纵观过去20年来所有已经实施过的精益项目，世界上还没有一家公司（不管什么行业）像丰田一样，在精益这一领域实现了始终如一的卓越运营。这些公司缺少的到底是什么呢？

每家公司都有自己的一套流程，用于提供物料、信息或某项客户服务。如果我们能够将这些流程统一起来，即减少变量因素并缩短生产周期，那么我们就能够逐步实现以适时适量的生产满足客户需求。就让我们来训练一批精益六西格玛专家吧，让他们掌握各种方法来去除那些会拉长生产周期的变量和浪费。如此一来，我们就能获得更大的成功，而且是客户和企业的双赢。还有比这更简单的想法吗？

可惜的是，数十年来的尝试表明这种想法并不奏效，至少对于企业长期的可持续发展来说是这样的。我们用六西格玛精确地衡量流程和结果，开发最佳解决方案。我们将流程精益化转向小规模批量生产，使各个环节变得紧凑并且剔除不利的步骤。在我们狂热地普及关键绩效指标之后，出现了我们意想不到的改进，但是坏消息也紧随其后²。随着时间的推移，变量与浪费的死灰复燃似乎会使得这些流程自我排斥并且退化。正如一位丰田精益管理专家所说：“这种做法如同除草留根。”那么什么才是根本的解决途径呢？有没有可持续的方法？我们是否需要培养更多的精益六西格玛黑带和绿带？我们是否需要更严苛的高管来定下宏伟目标，然后逼着经理们去贯彻执行，或是其他？以上种种方法均有尝试，但都只是短期奏效，仍然没有达到我们所盼望的可持续业绩。

众多精益管理和六西格玛的践行者都获得这样一种认识，即生产的可持续提高需要结合卓越的领导力和一种持续提高的文化。我们需要从垂直思考到水平思考这种文化上的转变，让员工不是一味埋头于自己的工作来实现岗位上客观的业绩，而是关注消费者、关注在不同岗位之间传递的价值流的提高，就像新乡奖（Shingo Prize）。该奖项十几年来一直都被授予那些坚持丰田生产体系的制造企业，而后领导力与文化评估模块被引入这一奖项，从而得到了一个维持精益生产的混合体。这一混合体来源于对以往奖项获得者的跟进——奖项委员会的原班人马重访得奖工厂时，它们中为数不多的几家展现出了维持精益生产的出色表现。

当然，改变一种文化单凭简单的培训或沟通是不够的。文化的进程是缓慢的，改变文化则更为缓慢。丰田的文化源于其创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda），此人被今人誉为“日本发明之王”和“日本工业革命之父”。他在19世纪80年代发明的自动织布机奠定了丰田文化的基础，多年来，它一直伴随着每一代丰田人的发展和成长。在日本，师徒之间的传承让丰田文化很自然地发展了起来。但是随着丰田的全球化，公司需要适应不同的文化，需要雇用其他企业文化中经历丰富的领导者。当然，有得必有失，但是无论丰田将零售店开在哪里，都绝不放弃对丰田基因的大力投入。美国是丰田在日本以外最大也是盈利最多的市场，其在美国领军地位的开拓过程对研究精益领导力具有特别的指导意义。美国市场在某些方面体现了丰田最大的挑战，因为两国之间的文化差距如此之大，特别是日本和美国在“集体主义”与“个人主义”以及“长期主义”与“眼前利益”之间的对立。³但是丰田却成功地在美国的公司，特别是在美国的工厂中培养出丰田领导者，营造出丰田文化。为了更好地理解丰田文化及其发展历程，从丰田的起源讲起将更加具有启发意义。