此书为谁而作

本书适合所有创业者阅读。书中提及初创企业达数百次之多，何为初创企业？首先需要明确的是，初创企业绝非大型企业的缩微版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。

但是，上面这番话并没有全面解释初创企业、创业者和创新活动。这些概念对于硅谷，对于普通民众和美国企业界来说意味着不同的事物。尽管每一种初创企业类型有所不同，但本书都能为它们提供实用指导。

初创企业是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。

小型商业企业。在美国590万家小型企业中，绝大多数属于初创企业，占美国企业界99.7%的份额，雇用的非政府工作者人数占全国的一半。它们通常是服务型企业，如干洗店、加油站和便利店。此类企业经营者对成功的定义是所有人都能得到良好的回报，实现一定的利润，他们很少渴望垄断一个行业或是建立一家价值1亿美元的公司。

可升级式初创企业。可升级式初创企业（见图0-2）往往是技术创业者的作品，他们在成立企业时认为自己的愿景会改变世界，同时为公司带来数以亿计甚至是十亿计美元的销售收入。在可升级式初创企业的早期阶段，其目标是寻找可重复和可升级的商业模式。规模化经营要求企业从外部获得数千万美元的风险投资以推动其快速发展。可升级式初创企业往往集中出现在全球技术中心，如硅谷、上海、纽约、班加罗尔和以色列。虽然此类企业在整个企业界中所占比例很小，但它们往往具备巨大的投资回报潜力，因此能成功吸引全球的风险投资（以及媒体关注）。

“出售型”初创企业。“出售型”初创企业为新兴事物。依靠开发低成本的网络和移动应用程序，它们可以靠创始人的个人收入运营，有时甚至能吸引100万美元以下的小型风险投资。此类企业（及其投资者）往往以500万～5000万美元的价格出售，收购方通常是大型企业，目的是挖掘人才和有价值的业务。

大型公司企业。大型公司企业通常具备有限的生命周期，依靠在核心产品基础上推出新款的方式（即持续性创新）来实现发展。此类企业也有可能转向破坏性创新，向新市场中的新客户推出全新产品。然而不幸的是，大型企业由于其规模和文化的限制很难成功实施破坏性创新（充其量在其内部成立可升级式的初创部门）。

……大型企业由于其规模和文化的限制很难成功实施破坏性创新。

社会型企业。社会型企业通常是以改变世界为目的的创新型非营利性组织。客户开发流程可为其提供评估升级能力、资产杠杆、投资回报率和成长率的计分卡。此类企业关注的目标是寻求解决方案而非盈利水平，其范围遍布世界各地，涉及领域不一而足，如水土保护、农业开发、医疗保健和小额信贷等。

尽管客户开发流程能在最大程度上帮助可升级式初创企业，但上述五类初创企业都强调企业管理和创新能力。通过使用客户开发流程，每一种企业都能大大提高成功的概率。

哪些情况不适合阅读本书

下列情况不适合阅读本书，也不适合利用客户开发法。

处于成立初期阶段的两种企业，即面对创新风险的企业和面对客户/市场风险的企业。

• 存在创新风险的市场是指那些不确定技术能否发挥效用的市场，如果技术能够发挥效用，客户就会对企业产品（如生命科学和癌症治疗药物）蜂拥而至。

• 存在客户/市场风险的市场是指那些不确定客户是否会应用产品的市场。

对开发网络产品的企业而言，产品开发过程可能比较困难，但假以时日和足够多的迭代，工程技术最终会设计出解决方案，向客户交付具有实用功能的产品——注意，这只是工程设计而非发明创新。对于此类企业来说，真正的风险在于是否存在针对该特定产品的客户和市场。在这些市场中最为关键的是客户/市场风险。

此外还有一类市场，其特点表现为存在创新风险。在此类市场中，企业需要5年甚至10年的时间才能把实验室成果成功转化成商业产品（如生物技术）。虽然没人知道产品最终能否发挥作用，但巨大的投资回报价值仍会让投资者跃跃欲试。在这些市场中最为关键的是创新风险。

初创企业可通过阅读本书解决客户和市场风险。

第三类市场兼具创新和市场风险。例如，面对复杂的新型半导体设计，在拿到产品成品之前你并不清楚芯片的性能到底怎么样。与此同时，由于竞争对手的存在以及产品过于前卫，你仍须利用客户开发流程深化对市场的了解，以便产品设计能够战胜对手，取得现有供应商的支持。

初创企业可通过模拟工具解决技术研发风险（如计算流体力学、有限元分析等），通过阅读本书解决客户和市场风险问题。当企业遭遇客户认可和市场采纳问题时，本书可提供详细的操作指南。