前言
从2001年8月开始，我进入一家情报机构工作。几周后，世界发生了翻天覆地的变化。
我所在机构里的每个人都突然发现自己被推上了风口浪尖，进入了自己尚未准备好的岗位，承担起尚未准备好承担的责任。就我个人而言，我需要在工作中不断摸索如何去做一些此前很少有人想到的事情。我需要解决的新问题不仅复杂，而且往往人命关天。我不能出错，也不能失败。
一天晚上，在一次行动结束后，已经是凌晨3点，我走在回家的路上。我参与的行动结果并不尽如人意。我知道，第二天一早，我必须面对上司，解释发生了什么事，以及我在做出选择时心里是怎么想的。
我是否考虑清楚了一切？我是否遗漏了什么？我又是怎么知道这些的？
我的想法将赤裸裸地展现在大家面前，让所有人来评判。
第二天，我走进上司的办公室，向他解释了我的想法。说完后，我告诉他，我还没有准备好做这份工作，也没有准备好承担这份工作所要求的责任。上司放下笔，深吸了一口气，说：“沙恩，没有人能胜任这份工作。但是咱们现在只有你和这个团队能顶上去。”
他的回答并不真的让我感到欣慰。他说的“团队”一共只有12个人，每周工作80小时，已经如此持续了数年。上司说只有这个团队，是说我们这个团队是这家机构几代人以来新启动的最重要的项目。短暂的会面结束后，我头晕目眩地走出了上司的办公室。
那天晚上，我开始问自己一些问题，而且在接下来的10年里，我也一直在探索这些问题。人们如何才能更好地进行理性思考？为什么有人会做出错误的决策？在拥有的信息一样的情况下，为什么有些人总是能比其他人获得更好的结果？当生命危在旦夕、千钧一发之时，我怎样才能更频繁地做出正确判断，并降低出现错误结果的概率？
自我工作以来，在我的职业生涯中，我一直相当幸运，虽然我希望这种幸运能够继续下去，但我也想减少对运气的依赖。如果存在一种方法，能让我思路清晰、判断力强，那我自然想学会并用好这种方法。
我想，你可能和我一样，没有人教过你如何思考或做决策，而且学校里也没有叫作“清晰思考101”的通识课。每个人似乎都希望你在这方面无师自通，不用别人教就已经知道如何去做了。但事实证明，学习如何思考——清晰地思考——出奇地难。
于是，自那之后，在接下来的几年里，我一直致力于学会如何更好地思考。我仔细观察人们如何在实践中获取信息、进行推理并实施行动，他们的行动又如何产生或积极或消极的结果。是有些人比其他人更聪明吗？还是他们有更好的系统或做法？在重要时刻，人们能意识到自己的思考质量吗？我怎样才能避免明显的错误？
我旁听很多高管的会议。我安静地[1]坐在那里，聆听他们的想法，看他们把哪些东西视作重要的，原因何在。我阅读一切有关认知的书籍，与一切愿意接我电话的人交谈。
我到处咨询行业巨头，他们似乎总是能在别人无法思考的时候让思路保持清晰。他们似乎知道一些不广为人知的事情，而我决心找出其中的奥秘。
当一般人都在竞相希望获胜的时候，世界上最优秀的一批人却认识到，他们必须先避免失败，才能赢得胜利。事实证明，这个策略极其有效。
为了对我的学习进行分类，我创建了一个匿名网站，名为“法纳姆街”，是为了致敬查理·芒格（Charlie Munger）和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）。[2]这两个以做出判断为生的人，对我看待这个世界的方式产生了深远的影响。
多年来，我有幸与我的偶像查理·芒格和丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman），以及比尔·阿克曼（Bill Ackman）、安妮·杜克（Annie Duke）、亚当·罗宾逊（Adam Robin son）、兰德尔·施图特曼（Randall Stutman）和凯特·科尔（Kat Cole）等大师级人物就思考和决策制定进行过交流，其中许多对话都公开发布在《知识项目》（The Knowledge Project）播客中。也有一些对话，比如我与芒格的谈话，则暂时不能公开。不过，在与我交谈过的所有人中，没有人比我的朋友彼得·D.考夫曼（Peter D. Kaufman）对我的思想和理念影响更大。
我俩上千次的交谈让我获得了一个重要的启示。
为了达到目的、获得想要的结果，我们必须做好两件事。首先，我们必须在思想、情感和行动中创造出清晰思考的空间；其次，我们必须有意识地利用这一空间进行清晰思考。一旦掌握了这项技能，你就会发现自己拥有了不可阻挡的优势。
通过清晰思考做出的决策会让你处于越来越有利的位置，成功也会从此变得水到渠成。
本书是一本掌握清晰思考方法的实用指南。
本书的前半部分讲述如何为清晰思考创造空间。首先，我们要找出清晰思考的敌人。你将了解到，我们自以为是“思考”的过程，其实大多是不包含理性思考因素的“反应”，是我们这个物种为了保护自己而进化出来的生物本能。当我们不假思索地做出反应时，我们就有可能弱化自己应该坚持的立场，选择也会变得越来越糟糕。但是，当我们把生物本能触发的反应仪式化时，我们就创造了清晰思考的空间，并能强化我们的立场。然后，我们要阐明一些实用的、可操作的方法，让你既能管控自己的弱点，又能增强自己的优势，这样，当你面临压力时，你依旧能持续创造思考的空间。
本书的后半部分讨论的是如何将清晰思考付诸实践。一旦你学会了强化自己的优势并管控自己的劣势——当你在思考和行动之间创造了暂停的空间时——你就可以将清晰的思考转化为有效的决策。在第四部分中，我将与你分享一些非常实用的解决问题的工具。
最后，当你掌握了相应的技巧，让自己的默认值（也叫默认设置，就是你的天性赋予你的默认反应方式）为己所用，而不是与你作对，并最大限度地利用你的理性思维这一工具时，我将转向下一个问题——它也许是所有问题中最重要的一个——你的目标到底是什么。如果目标不是为了达成正确的结果，世界上所有成功的执行操作就都是没有价值的，但你如何确定什么是正确的结果呢？
顺着本书的思路，一路走来，我会向你展示什么才是最有效的思考方法，而这种方法很少有人提及。本书不会使用华丽的术语、复杂的电子表格或酷炫的决策树来展示观点。相反，我们将专注于讨论我从别人那里学到的或我自己发现的，并在来自不同组织、文化和行业的数千人身上测试过的实用技能。
我们将共同补全行为科学与现实世界的结果之间缺失的联系，将平凡的时刻转化为非凡的结果。
本书提供的经验简单、实用，且恒久有效。这些内容大量借鉴了他人的智慧和我自己的实践经验。我依靠这些经验和见解，在曾经供职的机构内部做出了更好的决策，创立并扩展了许多业务，更出人意料的是，在有了孩子后，我也成了一位更好的父亲。如何使用这些策略，完全取决于你。
如果说我的人生遵循什么格言的话，那就是“重视别人已经摸索出的经验并掌握其精华”，而本书就是对这一信念的致敬。我已经尽我所能，对一些想法追根溯源，告诉了你其首倡者姓甚名谁。其中可能有些遗漏，如遇此种情形，我深表歉意。如果你将本书阐述的方法付诸实践，它们就会成为你的一部分。20年来，我与世界上最优秀的一群人进行了数千场对话，读过的书也多得数不清，所以，要记住所有材料的来源并不容易。大多数内容都已经深深地扎根在我的无意识之中。我大可以放心地假定，这本书中任何有价值的内容都来自别人的卓越见解，而我的主要贡献就是把自己从前辈那里学到的东西拼合起来，提供给全世界。
[1]好吧，我大多数时候是安静的。
[2]由沃伦·巴菲特担任首席执行官、查理·芒格担任副董事长的伯克希尔-哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）总部位于美国内布拉斯加州奥马哈市的法纳姆街上。