供应链管理的日本起源

供应链管理产生于20世纪80年代，大背景是日本崛起带来的全球竞争。从汽车到家电到半导体，从消费品到工业品到航天航空用品，日本企业的产品质量好、价格低、生产速度快，日本制造成了美国的噩梦。

如果说当年核战争是悬在头上的一把剑，但从没落下来过，给美国老百姓的实质性危害有限的话，那么日本与日本制造呢，则是实实在在站在门口的“野蛮人”，其危害是实实在在的。从那一个个失去工作的人就可以看出——先是听说有人失业，接下来是左邻右舍失业，后来就轮到自己丢了工作。

时过境迁，作为局外人，我们很难想象当年美国对日本的恐惧。阅读当年的文章，从政府到工业界到普通老百姓之间，无不充斥着大难临头的末日感。于是自上而下，整个美国都在想方设法对付日本。

美国政府就拿贸易壁垒、日元汇率、政府补贴说事，说日本制造贸易壁垒，限制进口美国产品；说日元汇率偏低；说日本政府资助企业，进行不公平竞争。直到日本进入“失去的二十年”，对美国的威胁日渐减弱，美国政府的注意力才逐渐转移。

美国的工会则把一腔怒气撒在日本产品上。如图1-7所示，福特的工会当众砸毁一辆丰田的花冠，好像是这辆车抢了美国工人的饭碗。美国的政客可能装傻，美国的工会可能真傻，可美国的企业家一点也不傻，他们就开始琢磨：贸易壁垒、汇率政策、政府补贴可以让日本产品在价格上作假，但为什么日本产品的质量好呢？你知道，质量是没法作假的。

图1-7 美国工会把怒气撒在日本的汽车上

资料来源：美联社。

二十几年前，我在亚利桑那州立大学读商学院，楼下住的乔治是个美国兄弟。有一次闲聊，聊着聊着就聊到了汽车，这老兄突然开始发飙，恨恨地说以前美国制造的有些车哪能叫车呐，开个五六年就散了架（估计乔治当年给害苦过，有切肤之痛）。而同一时期日本打入美国的一些车型，到现在都快40年了，还有在路上跑的。

这不，图1-8中的这辆本田车，是2021年新冠疫情期间我在硅谷拍到的，就在我家的前一条街道。我在网上查了这个车型（1500 DX），发现是1980到1983年生产的，至少跑了几十万公里了（美国没有里程、年限强制报废的做法）。小区的街边停车不能超过72小时，表明这辆车还处于运行状态。果不其然，过两天散步过去的时候，我发现这辆车已经开走了。

图1-8 快40年车龄的本田思域还在路上跑

当年我们在美国上学，买二手车，都喜欢买日本车。同样十年左右的车龄，美国车基本处于报废状态，虽然一两千美元就能买一辆，但买来就得三天两头地修；而日本车呢，虽说动辄四五千美元，但买来后极少需要维护，新车也是。直到今天，在美国，同类型、同级别的新车，尽管日本车的价格显著高过美国车，但人们还是愿意买日本车。

美国的企业家系统地研究日本，发现日本制造质量好、成本低、速度快，跟日本企业的供应链有关。总结起来就是三大特点（传统的美国企业做法正好相反）：

（1）长期关系。比如爷爷一辈在一起做生意，孙子一辈还在一起做生意。长期关系成本更低，这也是为什么文明社会都是一夫一妻制，因为那是养育后代成本最低的方式。我们经常讲薄利多销，但薄利要基于多销，多销要基于长期关系。长期关系也是持续改进的前提。想想看，如果这门生意三个月后是不是自己的都不知道，供应商会有多少动力持续改进质量，降低成本？

（2）跟数量有限的供应商合作。供应商多了好还是少了好？当然是少了好：一个供应商能做的事，为什么要找两个？供应商越多，规模效益就越不明显；采购额太分散，把自己做成了小客户，难以驱动供应商快速响应。那些典型的日本管理方式，不管是长期关系、JIT，还是供应商早期介入，都基于跟数量有限的供应商合作，否则管理资源摊得太薄，没法做到深度合作。

（3）协作解决问题，而不是转移问题。就汽车行业来说，美国车厂盛行的是年度降价，今年降x个点，怎么降是你的事，这是典型的转移问题。丰田、本田这样的日企呢，则更多通过协作降本来降价。比如，本田有专门的供应商开发工程师，他们的一大任务就是帮助供应商改进工艺、优化设计来降低成本。相比通用汽车，丰田、本田的年度降价幅度往往更大。

如果阅读美国最近三十余年来的供应链管理文献，日本的影子随处可见。比如长期关系、精益生产、JIT、供应商早期介入，都是典型的日本实践。或许有人会说，那我们读的供应链方面的研究，怎么那么多是美国人写的，反倒看不到什么日本人的著作？

供应链管理之所以貌似美国的概念，根本原因是美国在系统地研究、总结日本实践的过程中，整理出了成套的方法论。这就如全面质量管理本来是个美国的概念，后来由戴明博士引入日本，在日本发扬光大的过程中，由日本人总结、提高得出成套的方法论，让人觉得这是个日本的概念一样。

当然，任何东西，一旦挂在墙上受人膜拜，就难免盛名之下，其实难副。

当年美国学者为了扬日本企业之善，抑美国企业之恶，过度美化了一些日企的做法，并没有注意到或不愿展示其不足的一面。

比如，长期关系有利于持续改善，但也容易让那些绩效差的供应商长期得不到淘汰，而且对于更好的外来供应商来说，进入日本企业的阻力往往比较大。相反，在短期关系导向下，美国企业的供应商关系没什么历史包袱，一旦有更好的技术、更好的供应商，就可快速引入，创新速度也就更快。这也部分解释了，为什么日本企业精于持续改善，但创新能力、创新速度整体不如美国企业。

再比如，一提到日本企业，我们首先联想到的就是精益。其实，日本企业远没有我们想象的那么精益，库存周转率、固定资产回报率普遍不如美国同行。我曾经对比过丰田和福特，作为精益领袖的丰田在这两个方面全面劣于福特，而且20多年来一直在走下坡路。我在这里把库存周转率摘录出来（见图1-9），更多的细节可参看我的另一本书[21]。

图1-9 丰田和福特的库存周转率

数据来源：Ycharts网站。

再比如供应商关系方面，并不是所有的日本企业都像经典案例中讲的那样。比如日产这样的企业，特别在戈恩领导的那些年，对供应商可以说是无所不用其极，手段之极端，压榨之严酷，早已超出声名狼藉的通用汽车，在供应商合作关系指数[22]中，已经多年居于末位。当然，日产和通用汽车的那些做法，跟今天的有些中国本土企业比较，却是小巫见大巫，你也就知道啥叫青出于蓝而胜于蓝了。

但不管怎么样，一个国家这么系统地学习、研究另一个国家的管理实践，可以说在历史上绝无仅有。从行业上看，美国起初聚焦大批量行业，比如汽车、家电，系统导入日本企业的最佳实践；后来转移到小批量行业，以飞机制造行业为主，比如麻省理工学院在波音等企业的赞助下，系统展开对精益生产的研究。这也符合最佳实践在供应链管理领域的传播路径：从大批量制造进入小批量制造，从传统制造进入非传统制造（还有就是从制造业进入非制造业）。