五、价值链分析与优化

一条复杂的价值链存在结构性缺陷在所难免。对于运营成熟的组织来说，价值链通常是先还原现状，然后再优化。以下是分析与优化价值链的思路。

（1）是否识别和确定了为顾客创造价值的活动，这些活动的输出和要求是否是以顾客为导向确定的，是否可以建立和创造更多的MOT。不能为客户创造增值和没有价值的活动（或过程）都是多余的，这样的部门也是多余的。

（2）在主轴上是否已经找出了全部的同步、半同步和交叉活动以压缩链长（见图1-19），是否可以创造更多的同步活动。为避免活动闲置或等待，同步活动中是否考虑了同步结束而非同步开始。

（3）哪些活动可以缩短、取消、合并（见图1-20），某些人工处理（尤其是高频率）的活动是否可以转化为自动化处理，是否可以创造更多的线上活动。

图1-20 活动并行和合并

（4）是否存在等待的活动未被利用，或是消除了延误周期的关键节点的影响，如图1-21所示。

图1-21 消除等待活动或对关键节点的影响

（5）活动接口的输入和输出是否可以简化，信息流是否还可以理顺。

（6）活动所需的时间是否合理，整条链是否都处在规定节拍下运营，是否存在不平衡环节。

（7）在关键路径上是否可以减少节点数，关键节点的控制条件是否充分、是否影响效率。

（8）活动属性表的分析是否是以下游为导向确定上游的输出，活动的要求是否合理，是否在输入和输出上找到更好的转换办法，因果链是否清晰。

当理顺价值链后，会发现如下问题。

（1）有相当部分的输出无法对应输入。

（2）有些输出是多余的或是无效的，输出得多，表单就多，这是造成数据混乱的根源之一。

（3）很多活动的要求是不合理的或是不清楚的。

（4）从部门颜色的分布知道，有些部门过分干预别人的活动。

（5）纵向信息流的比例远大于横向，影响整条链的速度。

（6）同步、半同步的活动很少，拉长了整条链。

有时跳出现状，重新开发一条价值链反而会更省事，或者将价值链看成“战术地图”，采用沙盘推演的方法，在多个组合的方案中寻找最佳答案，尤其是以市场为导向的交货周期已经否定了组织的常规做法就更需跳出现状，开发全新的价值链，价值链的创新和改变也会驱动组织的变革。