第1章 《封面故事 Cover Story》：焕新百年雀巢

速度，速度，速度。

记者 周欣樾 陈晓平

编辑 陈晓平

第一次见到马克·施奈德时，在采访日的早9点，他穿着休闲，没有随行人员，独自来到北京宝格丽酒店餐厅，选择靠窗位置，静静用完早餐。

酒店套房再遇到时，他已是正装打扮，身着蓝色衬衣、黑色西裤，戴着婚戒、iWatch手表，头发梳得整齐，再配上一副黑框眼镜，自然切入到一种典型的商务范，他态度很亲切，刚见面，就主动伸手过来。

马克·施奈德领导的雀巢，其历史可追溯至1866年，现在是全球最大的食品公司，2023年营收930亿瑞郎，约合7667亿人民币，雀巢从瑞士起步，现如今在全球188个国家和地区开展业务。

营养、健康和幸福生活，是雀巢的过去、现在和将来。饶是如此，作为一名在雀巢少见的空降CEO，马克·施奈德任职7年，他带领公司经历疫情，承受欧美通胀的压力，同时，大幅调整业务组合，任内，雀巢的市值大体翻了一倍。

也是在他任内，大中华大区成为雀巢一个独立大区，被授予更多自主权。

马克·施奈德第一次来中国，是在1994年，距今已有30年，他说，几乎每年都会来，只有疫情期间才被迫中断，或为弥补缺憾，去年来了两次，合计待了一周。

春季的中国之行，他计划待上一周多，行程非常满，与中国同事交流业务外，他拜会客户和政府官员，参加高层论坛，还赶赴清华大学做了一次演讲，题为“全球视野下跨国企业的布局与决策”，其本人身兼清华经管学院顾问委员会委员。

在采访中，马克·施奈德赞扬了中国在数字化、电动车方面的成就，聊到经济挑战时，他表达了对中国的信心，认为民众会更加富裕，雀巢要抓住机会，则必须响应“中国速度”，随机应变。

变革和速度，也是他管理的关键词。他说，食品行业在发生巨变，唯有捕捉趋势，敢于尝试，百年雀巢才能保持常新。

重塑组合

马克·施奈德掌舵的雀巢，不单是体量庞大，业务结构也格外复杂，其品牌超过2000个。

在采访现场，会议桌特地放置雀巢咖啡、S.PELLEGRINO及Perrier天然矿泉水及KitKat巧克力等，这些都是雀巢的品牌。此外，徐福记糖果、太太乐鸡精、惠氏奶粉及普瑞纳（PURINA）宠物食品等，也都来自雀巢。

就如此繁杂的品牌组合，2017年初，马克·施奈德刚走马上任，就收到过改革的建议。

当时，对冲基金公司Third Point的掌舵人丹·洛布（Dan Loeb）——其持仓雀巢超过35亿美元——发出公开信，督促新管理层采取措施，清理资产，重塑品牌组合，即考虑哪些是未来发展的支柱，并精减那些非支柱性的品牌，且建议在高增长、领先品类上增加收购，巩固优势。

有分析认为，这恰是董事会聘任马克·施奈德的意图之一。

在雀巢158年的历史上，他是少数从外部引入的CEO之一，此前，他已成功管理全球健康集团费森尤斯（Fresenius）13年，其有卓越的业绩，在德国曾获得“年度经理人”称号，且精于并购交易，利于雀巢重整其组合。

在雀巢官网，专门公布了大宗并购和处置（Acquisitions and Disposals）的交易详情。

《21CBR》记者统计，2017年以来，马克·施奈德主导了45笔并购交易，特别是在前4年尤为密集，共进行30笔，几乎每1.5个月，就有一笔大额交易。

据瑞士媒体统计，自他担任CEO的前4年多，雀巢收购和剥离的交易总额，超过260亿瑞郎，约合2000亿人民币，75项具体业务被售出或买入，大约1/5的销售额被“互换”。

在中国，银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥的出售，也是在此期间完成的。

他经手的个别项目，其交易规模异常庞大。

2019年，雀巢以102亿瑞郎的价格，出售皮肤健康业务，退出美容领域。该业务后更名为“高德美”，今年3月已宣布将启动IPO，估值超过200亿美元。

马克·施奈德团队的目的，是将有限资源更多集中到营养领域，夯实咖啡、宠物食品等传统部门，同时拓展增长更快、利润率更高的健康品类。

比如，2018年，雀巢与星巴克签署协议，支付71.5亿美元，收购星巴克旗下的零售和餐饮产品业务（在咖啡店以外销售）。这样，在咖啡赛道，其集合雀巢咖啡、Nespresso及星巴克三个标志性品牌。

过去数年，雀巢体量稳定，其内部结构大为改观。

在单体规模最大的北美区域，饮料、宠物食品两大核心品类，2018年的营收占比为47%，到2023年时，占比已上升到68%，市场地位明显加强。

时下，这家公司的减法，依然在继续。

“专注于更少、更大的品牌，我们有更好的增长潜力。”

4月中旬的年度股东大会上，马克·施奈德提到，重点就在于最大、最具标志性的品牌，如Purina One宠物护理、Nescafé咖啡或者Maggi调味品。

有评论赞誉其在内部启动了一场革命，他个人则谦虚地表示，只是延续了过往20年雀巢的战略。

放手授权

我们起初好奇，雀巢如何管理以保持其灵活性。马克·施奈德的答案意外简单：充分授权。

“要记住，我们在188个国家和地区经营业务，这是一个庞大的数量，食品和饮料又往往是非常本地化。”

他说，雀巢总部，没办法跨越大洲进行指挥，只能从本地运营出发，自下而上去管理这些品牌。

确实，雀巢的品牌组合，在各地往往截然不同。

以中国为例，部分主力业务都是基于本地经营，如太太乐调味品、徐福记糖果，均是早年收购而来，其中，太太乐2023年销售额近百亿，占雀巢大中华大区1/4左右的份额。

马克·施奈德解释，如此情形，单纯管控完全做不到，最好的方式，就是赋予本地团队权力，以共同准则为前提，向其提供决策权和资源支持，并根据其成果进行评判。

据雀巢研究者汪若菡的描述，雀巢所采用的“集中—分散型”管理模式，其实与瑞士政府的联邦制十分相似：

总部具有开放性与服务精神，除制定统一标准和管理原则外，较少对各地进行管制，尊重各个区域市场的差异化选择与独创性，且致力于推动公司内部跨越国界和区域的交流。

有趣的一点在于，雀巢业务组合会变动，其内在文化则格外稳定。

“我从未在一家公司看到过如此强大的文化。这正是我必须适应的。”

马克·施奈德曾经评论说，雀巢员工在工作目标、方法论上有着广泛共识，许多员工一干就是数十年，哪怕分布在世界各地。访谈中，他也确认，公司非常看重忠诚度。

雀巢大中华大区的活力，明显受益于授权文化。2022年，马克·施奈德推动将大中华区擢升为独立大区。

其实，大中华大区55亿瑞郎的收入，仅占雀巢年营收的6%左右，在五大区域中占比最小，即便在新兴市场中，其优势也不那么明显。比如，巴西和墨西哥的体量均在40亿瑞郎上下，按照本地货币计，其在2023年增速更快。

马克·施奈德非常明白中国变化之迅速，须信任和放手给本地同事。

我们谈到，他履新雀巢的2017年，一家本土咖啡公司刚成立，去年其收入已赶超星巴克在华收入，后者1999年就在北京开出第一家店。

马克·施奈德毫不犹疑地回答，不应指望中国客户按照欧美方式喝咖啡，在这里，必须要以中国人喜欢的口味来提供咖啡。

无庸讳言的是，雀巢在华的部分业务线，正遭遇严峻的挑战。比如，旗下奶粉品牌，曾是中国市场的领导者，现在份额则有所下降。

就马克·施奈德而言，他和总部成员，会努力提供在本地成功所需的所有资源，同时，他强调“速度，速度，速度”，坚信这是在中国市场成功的关键。

如惠氏的“启赋儿童成长奶粉”，从配方设计到原料供应、研发、物流和生产等环环相扣，产品获批一个多月，就从苏州工厂生产线上落地。

马克·施奈德本人，很满意中国团队的表现，其在2023年取得5.2%的有机增长，2024年1—3月，大中华大区是少数保持实际内部增长（Real Internal Growth）的区域。

中国本地领导层已公开宣布，希望在2030年前，大中华大区实现营收1000亿元，将是现有业务量的2倍多。

顺势有为

过去20多年，雀巢的行进方向，一直非常笃定，就是“营养、健康和幸福生活”（Nutrition,Health and Wellness）。

就马克·施奈德而言，他的一项重要工作，是要给出清晰的路线图。访谈中，他多次提及营养领域的大趋势，如老龄化、健康食品以及可持续性。

这些趋势如同沉默的洪流，左右着雀巢这艘大船的行进，作为主要的舵手，马克·施奈德的预判和反应，将极大影响行船速度以及顺畅度。

在4月的股东大会上，他提醒听众留心雀巢的历史，在高出生率和婴儿高死亡率的时代，创始人亨利·雀巢（Henri Nestlé）创造出第一款科学婴儿食品，从而奠定百年基业。

马克·施奈德认为，今天的雀巢正迎来相似的机会。

许多区域的人口正经历老龄化，他们志在活得更加长寿，生活得更好、更健康。雀巢打造的产品组合，则可满足生命各阶段的需求，从生命最初的1000天开始，一直延续到成年和老年。他的团队，已构建起多个针对老年人的营养品牌，例如Boost、Pure Encapsulations以及Molico。

他也用资本手段，加码健康营养领域的投入。

2021年，雀巢以57.5亿美元的价格，收购了美国保健品公司The Bountiful Company的多个膳食补充剂品牌，如Nature's Bounty（自然之宝）、Puritan's Pride（普瑞登）等，将其并入雀巢的“营养和健康科学”品类，其年营收已超过150亿瑞郎。

马克·施奈德的团队，还在均衡膳食方面力图有所作为。

2023年，雀巢重申优先发展“更有营养的产品”（More Nutritious Products）的雄心，将大量推出新产品和改造现有产品，如强化微量营养元素，减少糖和盐的含量，并在食谱中增加植物基成分的使用。

其已确立，此类产品的销售额，到2030年增至200亿～250亿瑞郎，较2022年增长约50%。

马克·施奈德也推动将营养价值更加透明化，在包装正面提供清晰的成分说明，且管控“放纵型产品”（Indulgent Products）的营销。

2023年，雀巢宣布，限制儿童糖果和冰淇淋产品的分量，确保单份产品的热量控制在110卡路里或更少，且就16岁以下的年轻人，自愿限制营销。马克·施奈德称，全球主要的食品公司中，只有两家选择这么做。

他告诉《21CBR》记者，雀巢拥有全球最大规模的食品研发预算，每年达到17亿瑞士法郎，未来将能贡献许多关于营养的知识。

作为管理者，其也在督促更快推出新品。

据说，他是一个产品迷，每隔几周，就会品尝雀巢实验室的开发成果，比如植物性的虾替代品。过去，该集团往往需要两到三年才能出一款新品，现在的开发周期，已缩短到6到9个月。

马克·施奈德说，在食品和饮料领域，有时每个月都有变化发生，特别是在像中国这样活跃的市场。据称，在中国，雀巢2023年推出超过200款新品，这应是他喜欢的节奏。

马克·施奈德不止一次说，雀巢要变得更有趣，更敢于试错，这也是他焕新百年雀巢的方式。

以下为访谈内容：

中国速度

我已经定期来中国30年了。

最明显的变化无疑是，这个国家，在相当短时间内取得了巨大的进步。当你走在街上，看到财富增长和技术进步时，这一点变得非常明显。

我特别想强调的是技术方面，过去，中国向他国寻求灵感。如今，其已成为数字产业领导者，别的国家也来寻求灵感，尤其是了解最新的数字技术。

对我个人来说，至少每年来一次中国，有时候一年来几次。只在新冠疫情期间，有所中断。

疫情一结束，我花更多时间与中国团队在一起，去年我待了两周，春天一周，秋天一周。现在我又来了，这次超过一周，与团队重聚，也了解中国和消费者的变化。

走在城市街上时，你会立刻注意到大量电动汽车，2019年还不是这样。我所知的世界上其他地方，电动汽车的比例都没有中国高。

我也感受到与公司业务相关的重大变化。例如，人们对咖啡的兴趣越来越大，与消费者、同事交谈时，我注意到，养宠物的人比过去多得多，对宠物食品也非常感兴趣。

在许多关键消费选择上，中国有自己的方向。

一家消费品公司，如果你想在这里成功，必须从中国消费者感兴趣的事物出发，尽快满足其需求；如果只销售为其他国家生产的产品，那么就无法发挥出全部潜力。

想要与中国消费者保持密切联系，就要了解其需求，迅速提供相应的产品，因为一切都发生得非常快，我们称之为“中国速度”。

拥有一个了解中国市场战略、结构和文化的团队，非常重要，唯有如此，这里的人一看到趋势，就拥有必要的资源开展工作。为达成此目标的最佳方法，就是让中国成为一个独立大区，由一位本土领导人负责。这是我们在2022年做的安排。

在新的组织架构中，大中华大区CEO张西强直接向我汇报，能让我更好了解到中国市场的一手信息，他也是集团执行委员会的一员，可直接获得研发、生产以及其他所需的资源，迅速推动事情的发展。

我们对这一进展非常满意，过去两年已证实，这是正确的步骤。当然，中国同事也面临快速交付的压力。

一个例子是咖啡业务。

中国人传统上爱好饮茶，现在的消费者正尝试咖啡，他们会以中国的方式来品味，而不是照搬传统的欧洲饮用方式。当你走进这里的咖啡店，会发现人们喜欢的口味完全不同。

雀巢正在上海建立本地的咖啡研发中心，这样，一旦捕捉到趋势，可以本地研发，理想情况下，咖啡也能在本地生产，以便快速推出产品。

所谓“在中国，为中国”，就是在本地拥有研发和制造能力，以最佳方式提供服务。当然，这需要来自雀巢的全球资源，我们也会支持，努力提供在本地成功所需的全部工具。

同时，坚持“速度，速度，速度”，这是在中国市场取得成功的关键要素。

我一如既往看好中国市场的巨大潜力。

中国拥有14亿人口，仍有庞大需求，还有很大增长空间。我们着眼于整个中国，不限于一二线城市这类地区，若放眼全国，人们的生活平均水平还能更好一些。

自下而上

确实，雀巢拥有非常多的品牌，高达2000多个，也要记住，我们在188个国家经营这些业务，这是一个庞大的数量。食品和饮料又往往是非常本地化。

我们有一些每人都知道的全球品牌，比如雀巢咖啡和圣培露，也有很多本地品牌，在一个国家人们对其有认知，而在另一国则可能没有，本地品牌与消费者建立联系，也非常重要。

以中国为例，除了雀巢咖啡和圣培露，我们很自豪可以为消费者提供太太乐调味品，徐福记零食、礼盒以及应季糖果。

当然，拥有这么多品牌时，你要特别注意如何管理它们。管理的方式，不应是从全球总部自上而下，而是从本地运营出发，自下而上去管理这些品牌。

雀巢拥有2000多个品牌，若试图统一由总部管理它们，那将是非常困难的。

比如，在中国，事情变化非常快，无论你做什么，都会面临激烈的本地和国际竞争，在本地迅速决策非常重要。

一旦跨越大洲、跨越时区并远离中国，想要与远在他乡的人讨论如何做某件事、如何制造某个产品，再将其运回中国，就会变得缓慢。

赋予本地团队权力，为他们提供本地决策权和资源，且根据其成果来做评判，同时要求满足对质量和合规性的严格标准，这是管理的最佳方式。

因此，我们非常重视领导力发展，并培养和保持我们独特的文化，以使雀巢保持统一，同时，给予本地团队很多决策权以保证其取得成功。

张西强先生在上海附近长大，大部分职业生涯在中国度过，非常了解中国市场，他已在雀巢工作多年，这也很有帮助，因为我们重视忠诚度。

当今任何大型公司的全球CEO，也必须频繁与人进行沟通，尤其善用数字技术，这是触达各地的一种有效方式。

同时，又须以良好方式进行个人化的交流。

我每访问一个国家，总希望通过“全员大会”（Town Halls）与人们见面。这是一种聚集领导层的形式，我与一整个团队进行交流，他们有机会提问，大家一起讨论。

即使在数字时代，线下个人互动也很重要，数字化较冷漠，它没有这样的温度，没有同样的连接，也没有同样的人性化。在数字化和个人化之间取得平衡，非常重要，人们建立联系，凝聚在一起，并在良好的领导下共同前进。

频繁出差也很重要，疫情一得到控制，我们就重新开始出差。

我经常强调一点，就是每年访问相当多的市场，与人们建立联系，前往一线及工厂，确保员工感觉到领导层就在他们身边。

响应未来

过去，人们有非常固定的饮食习惯，我们上一代人，有的人会连续10年、20年吃同样的早餐，他们的消费模式变化不大。

这种情况，在数年前开始改变，人们对新的、改良的食品饮料开始感兴趣，我们在世界各地所见均是如此。

我认为，这与数字化有很大关系，趋势传播非常快。你今天了解到一个产品，总会希望明天就尝试它，而不想被告知要等1年。

在食品和饮料领域，通常更容易发现新趋势，有时每个月都有变化发生，特别是像中国这样活跃的市场。人们倾向于做很多尝试，因为试吃一种新食品，并不用花很多钱，哪怕不喜欢，损失也并不会很大，这与购买一辆汽车大为不同。

食品和饮料行业不会放慢变化脚步，它将保持活跃。但凡有什么变化，经数字化助推，会出现更多趋势，且速度更快，我们必须努力跟上，尤其关键的趋势在于健康和可持续性，它只会越来越受到关注。

同时，一个重要方向是个性化。

每个人的特定需求和医疗状况不同，对健康食品的定义也不尽相同。个性化食品的概念非常重要，其与数字化紧密相连。要在大规模项目上实现个性化，就是利用数字技术，以此与消费者建立联系，了解其需求，然后提供服务。

比如，为消费者定制专属的维生素，或者为消费者的狗定制宠物食品，这些都是我们在不断推进的技术案例，也希望能更快地将新品推向市场。

我们相信，未来几年，更有价值、更高端和更健康的营养，将成为关键优先事项。

在全球范围内，我们称之为“健康老龄化”的趋势，将为雀巢带来额外的增长机会。

你会发现，在主要国家，人口老龄化趋势正在凸显，中年和老年人口群体增长特别快，而出生率往往较低。因此，满足中老年人的需求，将提供额外机会，健康营养在人们衰老过程中，起着重要的维持健康的作用。

作为全球最大的食品和饮料公司，我们可为健康老龄化做出贡献，这是一个更快增长的领域，也是雀巢分享特定营养知识的机会。

例如，我们拥有全球最大规模的食品研发预算，达到17亿瑞士法郎。凭借此预算，可开展许多关于营养如何支持健康的项目。人们对更优质营养的认知在不断增加，相关知识在不断提升，全球消费者也对此越来越感兴趣。

全球范围内，一个重要趋势则是可持续性。消费者对环境保护越来越关注，当他们购买食品和产品时，希望确保产品是与环境和谐的，以对环境负担较小的方式生产食品，至为关键。

在温室气体排放方面，农业和食品行业占到全部的25%至30%，承担起责任，减少排放，也是我们正努力运作的重要项目。