三、工业互联网

接下来，让我们讨论一下工业互联网。美国GE公司在几年前提出了工业互联网的概念，他们的看法是：美国是以通信、软件、数据、信息见长，以互联网见长，要做工业创新发展，不能沿着德国人的道路走，应该走自己的差异化道路。GE提出这样的问题：发动机是GE的标志性产品。怎样把发动机变成数据驱动呢？怎样对发动机这样一个高价值的产品进行持续运营并且取得收益呢？于是，就在发动机上加装了许多传感器，每次发动就开始产生数据，每一次起降都产生大量的数据。这些数据收集起来可以做很多事情，既可以帮助机场加强管理调度，帮助驾驶员优化驾驶习惯，也可以为发动机提供预防性维护；还可以为客户，以及客户的客户创造新的价值。所以，GE从卖发动机转型开始卖服务，它的商业模式就发生了改变。那么，既然对发动机可以这样做，对别的产品为什么不能呢？GE认为仅仅针对发动机还不够，还要对飞机、机群、机场、社区进行大数据管理。所以，从装备到系统到智能决策，这是工业互联网的一个愿景，最重要的是人怎么能在数据支持下产生智能的决策。

而GE的工业互联网，实际上是产业互联网，制造业只是一个垂直的板块，还有航空、医疗、能源、生物。GE的愿景是非常宏大的，它当年提出一个1%的观点，说如果我们通过数据对我们每一个传统产业（尽管已经做得很好了）提升1%的效率，或者降低1%的成本，或者提高1%的质量，其经济和社会价值是非常巨大的。在这样的愿景支持下，GE在它的时任CEO伊梅尔特的领导下，大踏步地向数字化转型。伊梅尔特认为，GE作为世界上第一大工业公司，必须向硅谷企业、互联网公司、软件公司学习，要彻底改变文化理念，彻底改变产品和售后服务的形态，以及商业模式。GE在硅谷成立了自己的研究院，从软件和互联网公司招了几千名工程师。

GE的数字化转型一时执世界之牛耳，简直可以跟德国工业4.0去抗衡，是另外一股制造业的强大力量。就在工业互联网之风劲吹，甚至盖过工业4.0之时，GE的发展方向发生了逆转。华尔街强烈质疑工业互联网战略的盈利前景，直接导致伊梅尔特下台。新CEO上台后对GE的数字化转型战略进行了深刻的反思，进行了大刀阔斧的调整。与其说是调整，不如说是彻底的转向。GE希望完全瘦身到自己最强大的发动机业务上来，GE为数字化专门成立的GE Digital不要了，连久负盛名的GE医疗也要转手。它引以为豪的Predix数字化平台也在被出售，要知道，世界上能跟它抗衡的只有西门子的MindSphere平台。

我们在谈工业互联网的时候，大家还都觉得GE是全世界的旗手，以至于中国很多公司都在模拟GE要做产业互联网，这里面包括国内大央企、知名民企在内至少十几家大型的制造业企业。突然之间，GE发生如此巨大且具有颠覆性的变化。其实GE的战略是没有问题的，关键是不能在投资者承受的时间和代价范围之内取得明确效果，就必须进行战略调整。可贵的是，当这样一家世界级公司做如此力度的调整时，说干就干，说转型就转型，哪怕是自己的明星资产也毫不犹豫地卖出，这反映了它的决策力和行动力。