1.3 营销渠道的地位和作用

在渠道专家伯特·罗森布洛姆看来，企业要想通过产品、价格或促销战略获得“持续性竞争优势”已经变得越来越困难，而渠道战略是一条可行的路径，因为“渠道战略一旦形成就很难在短期内被竞争对手所模仿”，更难取代或超越，而“建立有效的渠道战略需要长期的承诺和对组织与人力资源的大量投资”。菲利普·科特勒也认为，在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有“传播”和“渠道”才能创造真正差异化的竞争优势，因此，营销渠道的建设在企业经营和创建企业竞争优势方面具有重要的战略意义。

1.3.1 营销渠道的地位

在整个营销的运作体系中，渠道作为一条主线，将企业的产品、品牌、服务、价格、促销以及货物、资金、人力、信息、管理等营销要素有机地串联起来，产生了协同效应，实现了营销的价值。正如前言中提到的，如果整个营销体系像一条“珍珠项链”的话，营销渠道就是串联各个营销“珍珠”的那条“链子”，它在营销体系中具有举足轻重的地位。

在中国营销实务界也存在两大流派的分野：一是渠道驱动；二是品牌驱动。换句话说，有人认为渠道建设更重要，有人认为品牌建设更重要，迄今没有得出最后的结论。事实上，企业在初创阶段，需要渠道推力实现产品销售，随着企业产品通过渠道流通逐渐被消费者接受，会形成品牌效应，品牌的拉力又反过来带动渠道、促进渠道发展。可以说，企业通过在渠道中的产品渗透、扩散可以形成品牌，提高企业及品牌知名度，反过来，品牌知名度高，对渠道的建设也是有帮助的，这叫“水到渠成”，两者相辅相成、互相促进，这是广大中小企业可借鉴的发展之路，“海天”“老干妈”的成功就是最好的例证。对于中国企业而言，渠道驱动也许比品牌驱动更加重要，渠道建设是它们获取竞争优势的关键要素之一，很多企业把渠道建设作为其营销发展的优先策略。

1.谁拥有渠道，谁将拥有未来

随着市场经济的深入发展，企业越来越感受到销售的艰难，都知道“只有把产品销售出去才是硬道理”，由此，有人提出“谁拥有渠道，谁将拥有未来”的观点。事实上，从2000年开始，营销界的目光开始投向渠道，并掀起了一轮“渠道革命”，渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。生产企业积极建构和调整自己的营销渠道，流通企业则加大力度并购、扩张自己的终端零售网络，一时间风起云涌，对渠道的争夺日趋白热化。

2000年中石化与中石油对加油站的争夺是一个标志，2001年TCL对自身销售队伍和网络进行整顿，娃哈哈实施“蜘蛛战役”，以及达能的中国并购布局，宝洁的经销商职能调整，沃尔玛、家乐福、麦德龙的大步推进，华润、民润、联华等连锁企业的快速并购扩张，苏宁、国美等家电连锁渠道的兴起，无不体现中国企业营销战对渠道的关注和争夺，可以说，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今天，渠道以其特有的本地化、排他性、独特性以及不可复制性（不可替代性）成为企业营销的亮点，成为企业间竞争制胜的关键。娃哈哈、联想、TCL、格力等成功企业，以其对渠道的成功建构和运作，为中国企业树立了典范，同时展示出渠道本身所具有的内在力量以及营销渠道在现代企业竞争中所处的举足轻重的地位，同时开启了一个“渠道制胜”的时代。

在当今电子商务蓬勃发展的时代，除了直销与连锁经营外，小米、携程、淘宝、京东、苏宁易购等电子商务渠道代表着新渠道的未来趋势，甚至可以说，现代企业不触网就没有未来，现代渠道正在步入移动终端引领的全渠道新零售时代。

2.渠道日益成为企业竞争力的主要力量

企业竞争力，实质上是一种比较竞争优势，它是保证企业持续发展的力量。然而，现代企业越发感觉到，很难塑造自己持续发展的独特竞争优势，信息技术的发展、资本的力量，使得科技信息的透明度提高，产品的创新容易模仿、跟进，很难构建技术壁垒，很难形成持久的技术优势，而广告特别是促销，由于这几年的超常规发展，同质化比较严重，也很难形成一种持久的独特性。这时，企业不约而同地将眼光聚焦于渠道，因为稳定、高效的营销渠道网络很难建成，而这种网络一经形成，它便能发挥其有效性、经济性、可控性、持久性优势，成为推动企业发展的一种持久的动力，成为在竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形而可怕的力量。用营销大师菲利普·科特勒的话讲，在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有“传播”和“渠道”才能创造真正差异化的竞争优势。小米的线上线下联动的电商模式、京东自建物流的电商平台渠道模式、拼多多的低价团购模式、新东方的中英文直播带货直销模式的成功都说明了这个道理。

3.将渠道看作无形资产来经营

品牌是企业的无形资产，品牌、形象、服务能够为企业创造价值，这一点毋庸置疑，但将渠道看作企业的无形资产，去投资，去经营，还属于新思维。过去，我们往往将渠道的投入和建设视为成本，而不是把它看作一种资源。人们得知小天鹅洗衣机在合资过程中以其渠道折价1.6亿元入股时，才真切感觉到了渠道的价值。人们得知脑白金在企业转卖过程中其营销渠道网络折价4亿元时，才真正感受到了渠道的“可贵”。渠道在营销过程中作用的增强、地位的提高，使得越来越多的企业开始关注渠道，开始经营渠道，将渠道的建设作为一种战略性的投入加以重视，这是一种趋势，它预示着渠道制胜时代的来临。如京东创业之初不惧连年亏损，不断融资“烧钱”自建全国范围的物流配送中心，自购送货车辆，自建配送队伍，很多人不理解，现在人们才开始领会创始人的高起点、战略眼光，理解这种战略性的投入，京东自建物流系统的优势正在逐渐显现出来，不少买家将注意力中心转向了京东。

案例1-2

“项庄舞剑，意在沛公”：轩尼诗收购文君酒

文君酒发轫于明朝万历年间的临邛寇氏烧房，有“一曲凤求凰，千古文君酒”的美誉。在20世纪80年代末，文君酒曾一度跃居川酒前列，年销售额近3亿元，而之后该品牌光芒渐去。2007年时，文君酒厂年产各类饮料酒3万多吨，拥有文君品牌系列产品100多种，年产原酒能力2800吨，文君酒本身品牌价值巨大，极具收购价值。继帝亚吉欧成功收购水井坊17%的股份之后，剑南春旗下的文君酒被法国轩尼诗控股收至麾下，这是为什么？

轩尼诗一直在高端酒产品中位于三甲行列，而其背后庞大的路威酩轩（LVMH）集团已经成为全球最大的奢侈品集团，旗下品牌涵盖了奢侈品的所有行业，其中包括路易威登（Louis-Vuitton）。白酒业内人士认为，轩尼诗收购的真实意图是以文君酒为跳板收购文君酒背后的剑南春，以全面铺开其产品在中国市场的销售渠道。轩尼诗作为干邑的领导品牌，与大多数洋酒一样，目前的销售渠道大多局限于娱乐场所等即饮市场，在消费量更大的中餐即饮市场上，远不是中国本土白酒的对手。因此，借助控股中国传统白酒，洋酒品牌将进一步借道白酒销售渠道，延伸自己的营销渠道网络。

目前在我国整个白酒行业，营销渠道成为中外酒业集团市场争夺中的稀缺资源。国内酒业企业近来也明显加快了渠道扩张的步伐和加大了渠道网络建设的力度。而洋酒巨头要想快速建立渠道优势，并购合作无疑是最有效的选择。而剑南春已完成改制，销售网络遍布全国，且利用旗下金剑南、银剑南等子品牌进行了有效的渠道扩张，其旗下的文君子品牌不仅有品牌历史积淀，而且规模适中，销售网络成熟，可以给轩尼诗增加不少渠道筹码。

资料来源：根据网络资料整理编写。

问题思考：洋酒品牌轩尼诗为什么要收购文君酒？

1.3.2 营销渠道的作用

对于企业来说，营销渠道战略模式选择、营销渠道结构设计与营销渠道成员选择直接决定了产品或服务能否顺利到达消费者的手中，科学的营销渠道结构设计与完善的营销渠道管控是企业市场竞争力的直接体现，而营销渠道的管理与控制和谐、有效则是产品稳定销售的保障，关乎企业的可持续发展前景。因此，营销渠道不仅是一个基本营销要素，还是企业参与市场竞争的有力武器，甚至成为不少企业构建竞争优势的重要途径。多年来，与其他因素相比，营销渠道的重要性似乎曾经下降，许多企业通常是在考虑了产品、价格和促销这些因素之后才关注营销渠道问题。不过，近些年，企业忽视营销渠道的情况有所改变。

营销渠道的作用主要表现在以下几个方面。

1.可以帮助企业保持竞争优势

营销渠道策略有三个重要特点：①它是长期的，即为了建立和维持一个顺畅而高效的营销渠道系统，企业需要长期地立足于市场，保持持久的竞争优势；②它需要通过组织机构和人来实施，既要有较大的人力资源的投入，又要有较大的财务投入的支持；③要基于企业间关系和企业间人员的互动，即为满足营销渠道系统顺畅且高效地运行的要求，所有渠道参与者都需要密切配合。正因为营销渠道策略有这些特点，所以，一旦通过渠道策略获得竞争优势，其他企业就难以在短期内模仿。因此，它比产品、价格和促销等要素更能提供可持续的竞争优势。

2.有助于实现与中间商协作共赢

近20年，渠道权力正在从生产制造商向中间商转移。这种趋势在西方发达国家已经表现得非常明显，比如一些大型零售商（沃尔玛、家乐福、麦德龙等），已经成为营销渠道的控制者或渠道运行中的主要角色。在中国，这种趋势也已经出现。中国家电产品的营销渠道正面临着深刻的变化：综合性家电连锁企业（国美、苏宁、三联）对传统的营销渠道构成了严重的威胁。它们最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。凭借雄厚的资本和巨大的规模，这些家电连锁企业以承担市场风险的方式（一次性买断一定批量的产品）获得生产企业最大限度的让利，这使它们在零售价格上具有明显的优势。它们的出现，不仅仅意味着家电营销渠道的格局要重新构造，更意味着市场的主控权可能将由厂家转移到商家。

零售商越来越把自己看成消费者的采购代理人，而非生产制造商的销售代理人。它们以低毛利、低价格的方式经营，在与生产制造商打交道时，讨价还价的力量越来越大。这一趋势要求生产制造商必须认真地考虑营销渠道策略，与中间商既合作又竞争，以求达到双赢的局面。

3.有利于企业节约流通环节费用

有效的营销渠道管理可为企业节约大量的产品流通费用。一方面，企业在削减制造成本和内部营运成本方面已经花费了大量的精力，如组织重组并购、流程再造和组织扁平化等，都是为了削减成本。不过，企业在节约制造成本和内部营运成本方面成果越是显著，就说明在这些方面进一步节约成本与费用的潜力越小。另一方面，随着市场竞争越来越激烈，营销渠道费用越来越高，这两个方面的共同作用，使得企业越来越重视流通费用的节约，也比过去需要更加专注于营销渠道设计和管理。

4.有助于企业维持效益可持续增长

在激烈竞争的市场上，企业效益可持续增长的压力越来越大，也越来越困难。企业常常要回答这样的问题：企业如何在成熟的市场或增长缓慢的市场上迅速成长？这时，企业除了争夺竞争对手的市场，别无他途。这就要求企业一方面少失误或不犯错误，另一方面要有中间商的支持与合作。高效率的营销渠道是企业实现销售目标、维持效益增长的源泉。

案例1-3

晨光文具下功夫编织渠道大网

如果细心观察，我们会发现，身边很多文具店的门头换成了红黑相间的“M&G”，“M&G”正是上海晨光文具股份有限公司（简称晨光文具）的Logo。

作为近年来崛起的本土文具企业的代表，晨光文具的发展势头很猛，在文具这个不太起眼的市场里，取得了骄人的成绩，2022年总营业收入达到199.96亿元。目前，晨光文具在全国各地覆盖近7万家零售终端，它的产品也走出国门，远销日本、东南亚、中东、欧洲、美洲等地。

晨光文具的成功得益于其渠道的创新，创始人陈湖雄有十余年的推销生涯，使他对渠道的特点和操作手法有着很高的领悟力。他认识到，如果沿用以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法不仅开支大、效果不见得好，而且很难百分之百地覆盖全国市场。再加上单品价格不高，利润微薄，并不是加大投入就能有更多的回报。如何在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果。陈湖雄想到了借力。他将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。层层递进之后，陈湖雄逐渐编织起一张蜘蛛网般的营销渠道大网。

晨光文具在全国建立了30个分公司，分公司下边建立省级代理，省级代理下发展市级代理，市级代理下边是县级代理，直到乡镇的销售终端，分销渠道分为四个层级。目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二级、三级渠道合作伙伴，数万个直控零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花等大型超市与便利店建立了长期合作关系。强大的销售渠道网络确保了晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。

资料来源：根据晨光文具官方网站资料整理编写。