1.2.2 以项目为中心的机制

伴随着项目型组织的建立，华为逐步形成了完备的项目管理流程和制度，从而将业务运作构建在项目经营管理之上，实现了项目型组织的弹性化管理。

从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变的重要目的是“公司的经营可预测、可管理，持续提升运营效率和盈利能力”，其目标包括：①项目经理在授权范围内高效决策；②项目组呼唤资源，资源部门提供资源；③达成经营目标，落实分享制。为实现该目标，通过引进外部咨询和总结内部实践，确定了完善项目管理制度的核心方案，明确了在项目经理授权、资源保障和项目预算管理方面的三个工作重点（见图1-6），并据此建立了授权机制、资源保障机制和预算管理机制。

图1-6 “以项目为中心”的愿景、目标与核心方案

首先，在项目经理授权方面。以往主要是转授权，即基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。项目经理不能自动获得授权，从而影响了项目经理的工作活力。为此，通过改革，重新明确了项目经理承担的经营责任，并开始以项目角色为依据，针对不同等级的项目进行分层分级直接授权（人、事、财）。授权后的项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，同时项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。

其次，在资源保障方面。以往资源还是卖方市场，即使项目有预算也不一定能获得资源。有时领导关注或者客户投诉反而是项目经理更有效获取资源的推动力，这就使得一线倾向于把资源抓在自己手上。如果不能改变这种卖方市场的现状，资源管理方面会面临现实的障碍。因此华为开始在资源保障方面提高计划和预算的水平，建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。同时，基于夯实五项基础工作—资源计划管理、技能标准化、工时基线、工时管理、资源定价与结算，建立了资源保障机制。通过实现“资源部门‘养兵’、项目经理‘用兵’，依靠市场机制‘调兵’”，打破了人员在功能部门的板结，实现了听得见炮声的人（项目经理）能呼唤到炮火（资源）。

最后，在项目预算管理方面。以往项目预算质量较低，预算偏差较大，在这样的基础上进行绩效评价、考核和利益分享难度较高。为此，华为建立了以项目为中心的预算管理机制，通过赋予项目经理更大的权力，使其在预算范围内有决定权，实现了责任中心与项目预算的衔接。具体来讲，首先完善项目“概、预、核、决”的闭环管理，提升项目“四算”质量；其次改变资源部门预算方法，拉通项目与资源部门的预算；最后拉通项目预算与系统部/代表处（项目组合）预算，确保了项目经营的可预测性以及风险、质量的可控性。