保持目的的连续性

许多大型公司在精益的道路上取得了重大进展。一开始，通常是某位负责运营的领导——副总裁甚至是中层经理——决定认真调查精益究竟能对公司的运营产生什么样的影响。他们这么做，往往是受到真实的商业目的推动，如由于利润的日益减少，迫使公司大幅降低成本，或者公司遇到了扩张企业的良机，希望尽量减少主要资本投资等。于是，他们引进了精益顾问，并指派专人来领导这项精益运动。看啊，它起作用了！流程改善了，材料流动更加流畅，绩效指标也提高了。从这个角度看，它确实起作用了——至少在应用精益的领域里是如此。

成功具有激励作用，况且确实也没有什么比实现公司目标更激励人心的了。接下来，这些公司可以选择许多道路。一种是继续拓展精益，努力获得更多好结果，并将精益工具传授给更多的员工，寻找更多的项目。选择这条道路的公司发现他们总会不时地获得改进，但迟早会认识到，他们的精益并未真正形成体系。而且，那些收益是不可持续的，技术变革又回到了原来的老路子。为了使公司的精益形成一个可持续的体系，公司需要继续前进一大步。高层管理者必须认识到，精益并不仅仅是一套工具和技巧，更是一种关乎管理流程的思维方式。

那些业已从注重精益工具和技巧飞跃到注重创建精益管理理念与体系的企业，则开始将注意力转移到了文化的变革上。何谓文化？文化是一套共享的价值、信仰和假设。关键在于文化是共享的，并且强势文化应该能够超越特定领导任期的限制，得以继续流传和推广。目的的持久性（constancy of purpose）是指从企业最高领导层开始的强势文化不断延伸和发展，并历经几代管理者的传承和发扬。我们可以这样理解：在丰田佐吉于1926年创建丰田自动织布机工厂时，丰田的基本管理文化就开始形成了。从那时起，丰田模式的管理原则就一直在不断地发展，但从根本上从未脱离丰田佐吉所信仰的理念。就这个不断发展的文化，我们已经谈论了近80年的时间，这是目的持久性的典型代表。从历史的角度来看，80年可能只是短暂的瞬间。然而，正是凭借这短短的“瞬间”使得丰田公司在目的连续性和持久性方面独树一帜，与绝大多数企业两三年就换领导者，且每位领导者都会实行新的理念的混乱状况形成了鲜明的对比。

如何能够做到爱德华·戴明（Edward Deming）所谓的“目的的持久性”呢？答案很简单，通过领导者的连续性来实现。你的公司必须拥有一群意见一致、真正支持公司的长期发展目标的领导者，且他们必须坚持长期始终如一地追求这一目标。如果你能做到这一点，它最终会成为你的企业文化。于是，为了继续发展这种文化，实践这种文化的领导者必须是公司培养出来的人员。这就需要建立一套健全的接班人制度。任何从企业外部聘请的领导者都需要从较低的层次做起，并按照公司的模式进行多年的培养。

但如果你的公司中没有对精益体系感兴趣的领导者怎么办？那就需要从某个地方做起。而最好的切入点就是通过改进流程、提高盈利的行为，来获得管理层的关注，并从基层开始，逐渐向上建立支持。纵使你未能成功地改变最高领导层的看法，但至少你已经成功地改进了一些流程，并从中获益匪浅。