第二章 家族财富管理的逻辑框架

第一节 家族财富管理的逻辑框架——道

一、用“治理”的思维去管理“人的关系”

（一）家族治理的理念

在家族财富各项事务中，最复杂的是“人的关系”的处理。因为人的欲望是无限的，本性的好坏也随人而变，这就使得人性很难预测，很难预测也就很难进行有效管理。在这里，我们没必要去讨论人性本善还是本恶，而是希望通过制度去明晰个人名分之下的责权利，并形成一套监督机制，使得人尽其能。合理的组织制度必然是授权与监督同时存在：既相信你的能力，又怀疑你的本性；既要用授权来激发人性中好的一面，又要用监督来威慑人性中不好的一面。

因此，处理人的关系最重要的原则是尽量减少人治，更多依赖于制度，也就是我们常说的“治理”。当然，家族治理还有更广泛的含义，包括能够充分调动家族成员的参与，尊重家族年轻一代的声音，确保家族内部的顺畅沟通，提升家族重大决策的效率以及进行有效的制衡等。

家族企业的传承中存在的最大问题是两代人之间的沟通不顺畅。因为两代人之间存在性格、理念、教育背景、生活履历等方面的差异，往往在同一个问题的处理方法上也会存在差异。如果两代人之间缺乏有效的沟通机制，就很容易形成矛盾。我们通过一个家族的例子来看看如何通过“制度”的方式处理两代人沟通的问题。

A家族企业的管理受到了父子两代人之间管理理念冲突的影响。但他们正视这个问题，做了这样的一个安排来减少父子可能的冲突影响到企业的重大决策：在重大事项表决中，第一代家族成员只有30%的表决权，第二代家族成员也有30%的表决权，同时职业经理人团队有40%的表决权。这样的安排可以认为比较接近我们所说的治理机制。

（1）家族已经发现，内部不能有效决策会影响到家族企业的发展，意识到需要一个透明的机制来提升决策的效率。

（2）允许年轻一代参与到决策中，发出他们的声音，这实际上是一个非常重要的传承环节。

（3）通过机制的确立去寻求家族成员间的权力平衡，而权力平衡是治理的核心，就是在决策中充分反映和尊重不同的声音。

（4）家族通过引入第三方力量即职业经理人，来平衡家族成员间的差异与冲突。

这个例子说明了解决冲突的一种手段就是有对话可以沟通，有路径可以应对问题，有流程可以进行决策。这个三方制衡的模式未必就是最优化的治理机制，但不失为一个尝试的方向。这个机制充分体现了治理中“透明”“制衡”的核心理念。

（二）家族的双重治理

“治理”的严格定义是指对一个组织进行指导和控制所设计的结构、权利和责任系统。比如，我们要对一家企业进行治理，那就是要确立企业不同参与主体之间的权利和责任的分配——特别是董事会、高管和股东之间的权责分配，当然也包括员工、外部的律师、审计师、企业所处的地区和监管机构等其他利益相关者。企业治理会明确企业决策的规则和流程，以及设定与执行目标的组织结构。从本质上看，企业治理就是一整套监督企业的政策和行动的机制，目的是为了协调企业利益相关者的利益并为企业创造价值。

如果将治理的概念应用到家族“人的关系”的处理，那就是要确定家族成员之间、成员和企业之间的权利和责任的分配：通过制度、机制的方式来处理这些关系，形成一个有章可循、有理可依的原则和流程，并设立家族为达到特定目的所需要的组织结构。家族治理的目标不仅要确保家族内部人与人之间关系的和谐团结，同时要确保家族高效地参与到家族企业的事务管理中。

所以从广义角度，“家族治理”可以指一个双重的治理，包括对家族内部的治理和对家族企业的治理。为什么需要同时考虑家族企业治理和家族治理？双重治理背后的逻辑性是什么？

（1）从一家普通的非家族企业的角度，大股东的主要动机是增加所持股权的财务价值。家族企业也不例外，每一位家族股东个体作为家族这个整体的一部分，也都应该步调一致地为达到同一个财务目标而努力。但是除了达到财务目标，家族企业和家族股东的目标还包括与家族相关的声誉、代际传承、利益相关者之间的和谐关系。

（2）家族企业和一般企业最大的不同在于家族在企业的“涉入”，即家族对企业的影响力。家族对企业不计代价的投入和牺牲，包括投入到企业的控制和管理，通过家族意愿、文化和精神对企业的影响，最终会使得家族企业形成某些独特的优势。

从公司治理角度来说，由于家族的涉入使得企业形成家族的一些“人性”的偏好，比如对企业的过度干预或任人唯亲的偏好，也会对公司治理产生负面影响。因此，在非家族企业治理中常见的问题是股东和经理人的利益一致性，而家族企业的治理还需要关注家族偏好和滥用权力等一些“人性”上的影响。

因为家族的“人性”偏好，很多传统上有用的企业治理机制在家族企业的作用会大幅削弱。比如，传统非家族企业中常用的董事会机制可以有效地监督和指导经理人，并具有独立性。但对于规模不大的家族企业来说，设立董事会的可能性较小。即便有，出于确保家族控制权的考虑，往往也是家族成员或朋友来担任董事，对于获得外部专业支持和保持独立性的意义不大。另外，在非家族企业中，解决代理人问题最有用的方式是给予经理人足够的权力和激励。但出于维护家族控制权的意愿，家族往往不愿意使用这些方式。

外部治理机制的有效性在家族企业中也受到了限制。举个例子，当一家企业的产品、管理层表现不佳的时候，市场机制会进行干预，用更好的产品、更好的管理人甚至是新股东取而代之。但家族企业中的“人性”因素会抵消这些积极的外部监督作用。比如，家族会因为念旧而继续生产销售业绩不佳的产品，因为亲密的关系而保留业绩不佳的管理人。

家族企业通常存在哪些共性的治理问题呢？以下列举一些常见的现象。

（1）家族选择由缺乏胜任力的家族成员（或者家族控制的非家族成员）担任企业高管的现象。这体现了亲情/血缘大于能力的选择标准。

（2）为了家族内部的和谐，从而导致企业决策效率下降。这体现了家族成员在“人的关系”和“权益的关系”之间寻求平衡的困扰。

（3）家族企业缺少外部的制约和监督，控股股东通过利益输送等方式造成对小股东的侵害。家族股东甚至利用特权挪用公司资金。这些行为不仅是公司治理的问题，可能还会上升到家企混同导致的法律问题。

类似的问题举不胜举。如果归纳起来，当家族的“人性”涉入到一家本来应该规范管理的企业时，可能与四个方面的治理问题之一相关[1]。

（1）家庭情感的卷入。在家族企业中，家族成员股东和家族成员管理人之间不仅是基于劳动合同形成的法律合作关系，还是基于亲情、感情、信任和社会规范形成的关系。比如，在情感上父母倾向支持和照顾子女，在社会规范上子女也有义务支持父母。所以在企业治理中，很容易导致重要岗位选择基于身份而不是能力；出现差错的时候，父母很难惩罚子女；当子女预期获得父母的爱而免于惩罚，很容易产生“搭便车”的想法。要解决这些问题，家族企业应该建立起奖惩和激励体系，提前设计包括家族成员在内的统一标准的员工奖惩和激励约束机制。

（2）家族控股股东偏好。家族作为控股股东，有权力以特殊化和个性化的方式来管理企业，无论这些方式是否对企业是有利的。比如，家族随意任命家族成员成为企业的高管，这样的信号对于非家族经理人意味着晋升的基础不是业绩而是家族的身份，很容易打击他们的职业发展信心。又比如，控股股东的意气用事、朝令夕改也会让员工觉得家族股东并不受权力制约。这样的家族很难吸引和留住优秀的职业经理人，也难以激励员工为企业额外地奉献。要解决这些问题并不容易，因为家族必须限制自己的“人性”意愿和酌情决策权，家族股东要通过“自绑手脚”的办法，建立起有制衡作用的决策机制、公开透明的价值体系和管理风格，以及对经理人的充分激励制度。

（3）大股东无制约的“私欲”。这个类型的治理问题涉及的是拥有控制权的家族股东和其他（家族或非家族）小股东之间的关系。控股股东可能会滥用权力，把自己当作唯一的股东，而侵害小股东的利益。比如，在多元化的家族企业集团中，大股东利用控制权将资金转给自己或者自己拥有更多利益的分公司。解决这类治理问题的方法是通过董事会制衡，在公司章程中对大股东权力进行约束。比如章程可以规定，除公司法规定事项以外，其他的重大决策需要2/3以上表决权股东通过而不是1/2以上表决权股东通过等。

（4）大股东内部“私利”的冲突。这类问题源于家族股东内部的利益不一致：家族股东们可能在企业发展战略上存在分歧，也可能对于自己在企业所占的位置存在不满。因为这些股东同时代表了家族的一部分成员，家族内部的纠纷也可能蔓延到企业的管理。要解决这些问题，通常需要依靠股东之间的协议和家族内部关系的治理。

家族企业治理中因为家族中“人的关系”导致的很多具体问题都可以归类到以上四种分类中，其中，第三类型在一般的非家族企业中也会出现，但其他类型在家族企业特别普遍。这些问题都具有一个家族“涉入性”的特征：涉入者的双重身份，既是企业股东也是家族成员。这就说明了家族治理在家族企业治理中的重要性和双重治理的必要性。

比如，如果家族股东之间因为情感上的不合导致冲突，这些冲突会延伸到企业控制权的争斗，职业经理人不得不在决策中面对家族成员之间的争吵。在任何一方取得控制之前，通常情况就是拉锯。拉锯的结果是使得冲突的时间延长、重大决策无法形成，企业的运作和业绩都会受到影响，最后有能力的职业经理人也会出于失望而选择离开。

（三）家族治理的模式

家族治理的模式可以分为正式和非正式治理两类。正式的家族治理，是具备约束力的正式规则和规范，核心是权利安排和行使权利的机制。它告诉家族成员应该如何行使自己拥有的权利、如何履行应该承担的义务。简单来说，正式治理依靠制度规范的原则。

非正式的家族治理，以传递家族精神、培养合格的家族成员为目标，本质上是一个成员教育、文化建设的过程。它围绕家族的核心价值观，塑造成员的秉性，为家族培养合格的所有者和接班人。简单来说，非正式的治理在具体操作上多采用言传身教、潜移默化的方式。

家族企业的发展，往往伴随着家族成员结构和家族规模的变化，比如从创业的夫妻两人，到子女成长，再到三代同堂甚至更长的四代、五代的传承，家族成员人数在不断增长，成员之间关系的复杂度也在不断提升。在家族的不同发展阶段，有效的家族治理方式也不尽相同。

在家族发展的早期，家庭人数少，一般只有夫妻加上一两个孩子，那么非正式的交流沟通就很重要，如通过在晚餐里的闲话交流、共同参与的一些聚会活动来凝聚家庭力量等。常见的方式包括：在某一个固定的日子如家族年长成员的生日，家族成员一起参加聚餐活动，来强化家族成员在家庭层面的身份认同；又或者是通过家族文化、精神的建设，培养家庭成员共同认可的一种行为准则（价值观），帮助家族成员达成一致意见，减少家庭内部的矛盾，最终妥善处理家族中“人的关系”。

在这种非正式的家族治理方式中，很重要的一个原则是父母长辈要严格遵守自己所设立的标准要求，言行一致、行为自律、言传身教，对家庭发展尤其是子女教育有着非常深远的影响。

当家族发展到人口众多时，潜移默化的力量就不足以实现家族成员关系的长期团结和睦。并非说非正式治理手段在这些家族不重要，但大家族更多需要依靠制度来规范具有不同动机的成员的行为。在后面的章节中会讲到，一个家族演化到第三代表兄妹关系时，很难强求大家对于“同属于一个家庭”的认可，但一个大“家族”的概念又尚未建立起来。这时候凝聚大家力量的不是家族的亲情，而更多在于大家都是家族企业股东的利益共同点。

因此，有一套大家共同认可、遵循的准则来应对家族事务和解决家族争端就显得特别重要。这些准则需要依靠一套可以运转的机制，比如家族委员会、家族宪法等。