1.2 减法：-自我盲区，接受反馈

作为管理者，需要不断减少自己的管理盲区。管理者越是具备开放的心态，获得的信息反馈就越多，做出正确决策的概率就越高，也就越能获得团队的信任。从汉字结构角度来看，“盲”字从目（眼睛），从亡（失去），表示眼睛失明。管理者丢失了眼睛，像盲人一样行走是很可怕的。管理者要虚心认识自己的局限性，寻求并接受建设性的批评，为自己的错误承担责任。

1.打开视窗，接纳反馈

每个人多少都有些自我认知偏差，但是只要扬长避短，最终仍然可以实现自我价值。我们可以使用一个叫作“约哈里窗口”的工具来帮助自己修正认知偏差。这一工具于1955年由美国人Joseph（约瑟夫）和Harry（哈里）提出，因此将二人的名字合在一块命名为Johari Window。他们绘制了一个人的自我认知图，这个图包含四个象限。第一个象限是我知道的关于我的事情，以及他人也知道的关于我的事情，这个象限叫作公开区。比如，你们知道我的名字、发色和长相。第二个象限是我不知道但是他人知道的关于我的事情，比如我的行为习惯、别人对我的感受等。第三个象限是他人不知道并且我自己也不知道的关于我的事情，是我未知的潜能。团队成员、上级、平级给管理者的反馈可以启发管理者，并且激发管理者在未知领域实现突破。第四个象限是他人不知道但我自己知道的关于我的事情，这是我的秘密。管理者希望周围的人能让自己产生更多的顿悟，希望周围的人能够给自己更多的线索，通过公开的反馈，打破自己的认知屏障。

实现认知突破后，我们可以更清晰地看到自己，把隐藏的潜能更多地释放出来，还可以提升自己的影响力，拉近自己与社会环境的关系。所以在管理的过程中，我们如果能够把“约哈里窗口”拓宽，就能够变得更加自在、更加通透，与团队成员的互动关系也会更加开放真诚。

“约哈里窗口”如下图所示：第一象限为公开区（自己和他人都知道），第二象限为盲区（自己不知道，他人知道），第三象限为潜能区（自己不知道，他人也不知道），第四象限为隐私区（自己知道，他人不知道）。

2.客观、真实地了解自我

如果我们想打开盲区并进行自我探索，还有很多其他方法，例如领导力测评、照镜子、360度反馈。这里介绍一个比较经典并且实用的行为模式测评。

假设有一个场景，刚刚发生了一场史无前例、非常严重的空难，事故导致机毁人亡，全体机组人员及乘客无一幸免。当你听到这个消息的时候，第一时间的直觉是关注人还是关注事？

关注人：你会感到难过，感叹他们好可怜，他们的家人怎么办？

关注事：这件事情是真的还是假的？发生在什么时间及什么地点？哪些媒体报道了这件事情？

直觉反应的速度是快还是慢？

反应快：我要尽快去看看能为他们做些什么。

反应慢：持续思考这次事故到底会有多大的影响，波及面有多大，航空公司做出的反应是什么样的，给乘客家属的安抚方案是什么。

根据自己的答案，我们可以大致判断出自己的行为模式特点，如下图所示。

第一象限：反应速度快，关注人。处于该象限的人的显著特点是乐观、友好、热情。

第二象限：反应速度快，关注事。处于该象限的人的显著特点是直接、控制力强、独断。

第三象限：反应速度慢，关注事。处于该象限的人的显著特点是注重细节，追求精准，重视事实、逻辑。

第四象限：反应速度慢，关注人。处于该象限的人的显著特点是内敛、人际关系稳定、有耐心、有毅力。

你也可以快速地判断一下自己的行为风格处于第几象限，做好自我认知，更好地“照镜子”。

在反应速度这个维度里，“快”指的是快速响应，快速行动，快速做决定，一般凭的是直觉、感觉；“慢”跟“快”正好相反，表示行动较慢，做决定较慢，考虑得较多，比较谨慎。比如，有的人走路很快，有的人就很慢。早上上班，行动较快的人从起床到出门只需几分钟，而行动较慢的人可能要收拾半天才出门。这就是快速和慢速的区别。体现在性格上行动较快的人性格外显，也就是外向、张扬；行动较慢的人性格内敛，也就是内向、低调。在一个大家互相都不认识的场合，一般性格外显的人会主动去跟性格内敛的人打招呼，或者挑起话题。

另外一个维度是关注点在任务还是在人。这个比较好理解，有的人会比较偏重他人感受且注重人际互动，有的人更关注任务事件。举个例子，有个朋友跑过来说：“外面有两个人在打架！”关注人的人可能会问：“有人被打伤吗？”关注任务的人可能会问：“他们为什么打架？”再举个例子，当团队中有位成员业绩不达标，将要被开除。这是一位很勤奋但是能力有限的员工，有很重的经济压力，妻子刚生孩子，还没有工作，每月有不少的房贷要还，家里老人的健康状况也不好。对于这种情况，关注任务的上级会很理性地去跟这位员工谈辞退事宜，而不会觉得有什么问题。这是因为他更多关注的是业绩。而关注人的上级可能一想到要跟这位员工谈辞退的事就开始失眠，他的内心比那位员工还要纠结、痛苦。这是因为他关注的是人，非常在意他人的感受，也在意他人对自己的评价。

在这两个维度下的四种行为模式本质上没有好坏之分，都有自己的优势与局限性。例如，陈北北近期遇到的这件事：

王磊是研发经理，是陈北北的下游合作伙伴。这天，陈北北的下属张小团找到王磊，说需要临时增加一个很重要的产品功能。这个功能对于提升用户体验非常有价值，主要是竞争对手早已经推出了类似的功能，上线后非常受用户欢迎。她希望研发同事能尽快在产品中加入这个功能，但是王磊说这个功能不在本次确定的需求中，并且这个功能要耗费很多人力和时间，目前手上还有其他几个公司级重要项目在进行，人手很紧张，只能等下次功能优化时再加入。张小团好说歹说也没有说服他，因此她来找陈北北，希望能跟研发经理重新沟通协调一下。

陈北北属于典型的第一象限的人，做产品经理一定要有良好的沟通协调能力，与人沟通协调也是她最在行的。王磊则属于典型的第三象限的人，做事非常讲究原则、流程，认为项目按照重要性优先级排好后就必须遵照这个规则执行，他也叮嘱下属要按照项目优先级做事，明确孰轻孰重，不能轻易更改；凡事用数据说话，不能拍脑袋、凭直觉做事，他认为直觉最不靠谱。

于是陈北北约了王磊沟通一下这件事，在沟通之前，她要分析一下如何与不同行为模式的同事交流。这可以使用下面这张四象限图。

从图中我们能看到，针对不同的沟通对象，要采取不同的沟通措施。王磊属于第三象限的人，主动性不高，讲究规则制度、任务导向。于是陈北北在沟通过程中尽量做到多用数据说话，谈客观事实，把用户的需求数据摆出来证明自己的观点。同时，她还注意收敛自己感觉和感受，不使用模糊和抽象的语言。

在使用了针对行为模式的沟通技巧后，陈北北与王磊的谈话高效且愉快，新需求的问题也顺利得到了解决。

优秀的管理者一方面需要有清晰的自我认知，另一方面也要有对他人的敏锐感知，鼓励并且珍视员工的反馈。管理者不应该是只接受自我反馈的人，他们还必须能够欣然地接受员工的反馈，所有员工的意见都很重要。管理者要把每次反馈都看成一份礼物，接纳并采取相应的行动：

行动一：承认自己的缺点。

行动二：以更高的标准要求自己。

行动三：听到模糊或令人困惑的反馈时，先平心静气地澄清问题。

同时，管理者也应该认识到，并非所有员工都愿意与上级分享意见。针对这种现象，管理者可以从文化建设入手，建立一种反馈文化、信任文化，通过营造氛围，让员工可以自然地表达他们真实的意见而不必担心遭到报复。管理者还可以从改变自身角色入手，建立一个员工和经理平等坦率地交换反馈信息的流程，这样对双方都大有裨益。