第一章
华为的国际化逻辑
——任正非
配套性产业和地区性市场能催生优秀的企业，但难以产生世界级的伟大企业。只有原创性产业和全球性市场才能产生世界级的伟大企业。
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，也就是成为世界一流的设备供应商。
早在创业初期，任正非就向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。在仅有2万元注册资本，靠敲敲打打的作坊式生产维持生计的时候，任正非就给华为描述了一个似乎可望而不可即的未来。20年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业领袖的前瞻性和战略眼光。
华为的成功再次验证了一个真理：企业做大以后，企业家的眼光和境界将决定企业能够走多远、可以做到什么层次。
有了这个全球性的宏大目标，华为必然要向全球市场拓展，必然要国际化，否则，这个目标永远无法实现。因此，国际化是华为发展的内在要求。国际化是任正非多年以来梦寐以求的目标，但是华为的国际化不是噱头，不是赶时髦，而是生存、发展所必需。
从华为发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为二次创业的主要任务，是华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等的全面提升并达到国际水平的过程。
任正非预计华为用10年时间来完成这一过程，即从1998年到2008年左右。届时，华为的管理水平将达到国际标准，市场营销跨国化，具有国际竞争能力，在多个产品和领域达到世界著名公司的同期水平，在资本构成上也具有国际化的特点，成为一家真正国际化的企业。
从市场角度看，在传统电信设备市场风光不再、3G市场前景尚不清晰之际，华为改变其以往的经营思路，是被迫适应市场变化开辟新的战场的需要；华为也希望通过专业化和国际化，维持其领先形象。
1995年左右，任正非就已经敏锐地预见到了国内传统电信市场即将面临饱和，大规模的电信基础设施建设即将接近尾声，已经具有一定规模的华为，要保持一个较高的增长速度和占有较大的市场份额，就必须尽快找到新的快速增长的市场空间，否则，华为就可能发展不下去。于是，到海外去抢占市场，发掘新兴市场成为华为的必然选择。
管理上，华为原有的在与国际巨头在部分市场上直接竞争的、单一市场格局下所自发形成的创业型的管理体系，已不能适应在国内外市场同时开战、与国际巨头在各个市场层次上全面竞争的复杂格局中运营的成长型企业的发展要求。
华为高级顾问吴春波先生认为，中国企业国际化的瓶颈在于企业的管理体系。企业的国际竞争力往往是在国内培养的，而国内竞争力是在企业内部培养的。一个企业如果在国内都不具备强大的竞争优势，一旦进入国际市场，面对更强大的竞争对手，其结果是可想而知的。企业的国际竞争力，是对其国内竞争力的最好检验；国内竞争力是企业内部机制与活力的最好体现。不能构建规范的充满活力的企业内部机制，即使在国际市场上能稍有收获，也是偶然之中的侥幸。
吴春波先生认为，国内企业与西方公司的差距往往不是表现在技术和质量上，而是表现在管理水平上。跨国公司强大的市场竞争力，来自于其内部先进科学的管理机制和管理体系。而重经营轻管理，管理水平与管理能力的内力不足恰恰是中国企业的软肋，也是其走向国际市场的最大障碍。构建以国际市场为核心的管理体系和运作流程，这是中国企业的国际化亟待解决的首要课题。
国际化的前提是对人力资源的全球化管理。
在技术上，通过原来的模仿、跟进，可以发展到与国际巨头并驾齐驱、甚至在某些领域还能适度领先，并进入世界产业的第一阵营。但如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。如果华为的产品既不可靠，也不优秀，仅仅依靠广告和说明书写得很好，一下子撒出去一大批产品，只能是连维护都做不好。如果华为没有良好的售后服务体系作为保障，海外扩张也不可能，而如果服务系统不计成本进行扩张，也会走向死亡。经过多年国内市场和部分国外市场的磨炼，华为在上述领域里都取得了巨大进步，开拓海外市场就有了基础。
这一切都决定了华为不能仅仅局限在国内，必须走出去，在全球市场上进行打拼。这样，华为在管理上必须真正向国际巨头看齐，华为的技术开发必须与国际巨头同步甚至要领先，华为的企业文化也必须要重新建构，华为的人才结构必须更多元化，要广泛吸纳世界顶尖人才。
研究华为的国际化可以发现，其有几个明显特点：
发展的必然需求拉动了国际化，而不是为国际化而国际化；
有足够的资本实力支撑，这来自于多年来国内市场的持续大规模增长，使华为渡过了国际市场迟迟没有大规模启动的难关；
国际化是立体的、全面的一个系统工程，不仅仅包括抢占国际市场，雇佣一些国际员工，还包括管理体系、研发、文化建设、资本运作等等所有企业的发展要素都必须向国际一流企业看齐。职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。那些以为抢占了一些国际市场份额、雇佣了一些外国人、设立了几个境外机构就认为自己是国际化的企业，是极端幼稚的。
国内市场是华为牢固的根基，国际化必须均衡国内和国际两个市场。吴春波先生认为，中国企业在进入国际市场时，必须清醒地认识到，国际化所带来的一系列冲击，国际化会使得企业在国内和国际两个市场同时展开，企业的经营管理体系必须覆盖国内和国际两个市场。如果企业还不能在国内市场上站稳脚跟，企业的国内市场份额还无法达到较高水平的情况下，盲目的国际化必然会分散企业有限的资源，从而使企业在两个市场上都陷入被动，以致虽然进入了国际市场，却丢了国内市场。企业的国际化是以国内市场的成功为前提的。国际化的经营管理同样也是以国内的成功为前提的。
华为的国际化较好地均衡了国内和国际两个市场，以国内市场的稳固发展来支持国际市场的发展，以国际市场的发展来促进国内市场的增长，从而实现国内和国际两个市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100%的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27%，2004年达到40%，2005年海外业务收入占总销售额的一半，2007年华为海外市场的收入预计将占据华为总销售额的60%。要达到这一比例的前提是以国内市场销售额的增长为前提的。
没有大的市场规模是不可能有低成本的，但竞争一定会出现低成本阶段。华为开拓国际市场也是为了扩大经营规模，没有规模就难以对付未来的低成本竞争。在信息产品的利润率还比较丰厚的时候，任正非就敏锐地预料到，未来信息产业竞争的残酷性绝对不会比PC机更轻松，世界级竞争一定会出现。
华为所从事的信息通信产业必须在规模足够大的时候，才能产生更大的边际效益。华为的产品中有很大一部分是软件，而软件产品的复制成本很低，使得复制品越多，产品的成本越低，获取的利润越大；利润越大，就可获得更多的优秀人才，用更多的钱去建立良好的管理体系，来对付新的竞争对手的进入，从而保持自己在市场上的领先地位。微软是典型的在软件领域实施规模经营成功的企业，虽然其WINDOWS XP的售价动辄几千元人民币，其实如果不算开发成本，其单张的成本也不过是转录一张光盘而已。
但是，在任正非看来，规模经营的低成本是由管理产生的，而不是自发产生的。规模化经营不可能自动地带来低成本，盲目的规模化是不正确的，实施规模化以后企业如果没有良好的管理，同样也不会出现低成本。一家大公司面临的最主要的问题是两个，一是管理的漏洞，二是官僚主义。因此，华为在管理上要狠抓到底。
华为的国际化是以拥有自己的核心技术为前提的，华为以自主研发的设备抢占国际市场，赚取核心技术所带来的最大利润，而不是购买其他厂家的核心设备进行简单组装之后再出口。在与众多国际巨头结成广泛合作时，华为因其技术的先进性，摆脱了对国际巨头的技术依赖，在这种情况下，华为与之缔结的合作才是真正平等的、双向的，才是真正的优势互补。企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。从这个意义上说，核心技术是华为国际化过程中最为关键的因素。华为某位高层人士也坦率承认，华为与思科最终能达成谅解，在很大程度上是由于华为具有一定的技术实力。在华为，一名普通工程师只要两到三年就可以成长为一名高级工程师，对自己所研发的领域也往往有着独到的见解，而业内要达到这个水平一般至少需要4年时间。
任何新市场和新技术的风险都很大。经过深度评估后，华为决定以3G终端为突破口，进入欧洲。因为华为在这方面已经有了技术优势和成本优势，而且能够把握住用户一些新的需求点。华为研发的3G高端手机能够提供和满足用户的这些需求。除此以外，还提供一种廉价的适合老百姓使用的简单3G手机。华为有芯片级开发的能力，可以有效控制终端产品的成本。此时，华为在宽带接入、光传输包括IP方面，特别是前两者，都已进入世界前3位，宽带接入排在第2位，光数据中的ADSL领域排在第3位。这些产品在研发的资源平台上是共享的，因为技术部分是相通的，可以互相利用。
华为的国际化采取了引进来与走出去相结合的策略。引进来，即引进先进管理经验、国际人才、世界先进技术；走出去，即参加各种大型展览，在海外设立研发基地、办事处，开拓海外市场等。
华为的国际化不是类似于西方企业巨头的国际化，而是具有华为自身特色的国际化，是中西智慧结合之下的国际化。华为的国际化过程实际上就是在企业规模和管理上，迅速与跨国巨头缩短距离的过程，当然，随着华为越来越国际化，其与跨国公司相比较而言的成本优势也在迅速弱化。目前，华为的研发已经基本实现了全球化，这意味着，在研发领域，华为的成本与跨国公司已经基本持平。目前，成本优势更多体现在制造、营销与服务环节。但是，终会有一天，华为的这些成本也会与跨国公司持平。到那个时候，华为也只有向管理要效益，管理水平的高低也将最终决定华为的成败。也只有到那个时候，华为才真正与跨国公司形成全面竞争。当然，也只有到那个时候，华为才真正称得上是一家国际化的公司。
拥有核心技术，是华为国际化的基础和前提，管理、员工、文化、资本等要素的国际化是华为国际化的手段和过程，市场的国际化是最终结果。华为国际化过程的最大特点是开放与合作。