第3章 序言二 本土领袖全球地位

《中国企业家》杂志总编 牛文文

因为职业特点，我几乎和中国所有的企业领袖见过面，任正非是唯一的例外。在我办公室的小黑板上，写有一些思考中的选题，其中绝大多数不久就因已被落实在杂志上而擦掉了，只有“任正非：苦修者出关？”这一条还一直留在上面，一留就是两年，而我还不知道再过多少时间才能擦掉它。所以，当我接到由程东升、刘丽丽撰写的《华为真相》一书的书稿时，眼睛不禁为之一亮。这篇序我拖了很长时间，忙不是主要原因，关键华为是一个很“重”的企业。

网上有不少关于华为的资料和传闻，《华为真相》展示的内容有一部分与之相似，但大部分是第一手的。比如颇受争议的股权融资、历次增资变更、《华为基本法》的思想轨迹等。书中还对华为和任正非的每个局部都做了细致入微的分析，是很耐读的。不过，从《中国企业家》的角度，我更加关注任正非这个具有全球地位的本土领袖。

他像山洞中的苦修者，尽管洞外对他争议不断，但每过一段时间，他就会从洞中传出极富预见性的声音。一经刊布，便广为流传，影响深远。

中国人的世界观其实很不健全，视野中只有美日等国的大城市大公司，对很多“小地方”几乎没有感觉。印度最好的公司是谁？墨西哥最好开纺织厂的地方在哪儿？“土耳其浴”在国际商界语汇中是个什么意思？在德国开工厂雇佣一个台湾经理人可不可行？任正非对日本、以色列民族性的认识，可能不比外交界的日本通、以色列通差；他的《北国之春》，使他成了日本企业界的知音。2003年8月我碰到日本著名管理大师大前研一，问他知道哪些中国企业家，他在饭店的餐巾纸上歪歪扭扭写了“任正非”三个汉字。在华为总部培训大楼，有两个奇特的小房间，门上分别贴有男女跪拜者的标志，这是干什么用的？华为的傅军说，这是专为中东商人准备的“祈祷室”。

人们愿意倾听任正非的声音，并不是因为他低调，而是因为他说出了大家最需要而又最感缺乏的东西——走出去，全球化！

回顾短短20多年的中国企业史，可以发现一个有趣的现象：当时争议颇多的领先公司，事后看其实都在创造历史。

倪润峰在上个世纪90年代初，曾是个毁誉参半的争议人物，争议的焦点在于他创造性地采用价格战对付日韩产品，很多国内同行认为倪赶尽杀绝杀气太盛，但他的确开创了一个以弱胜强的时代，后来所有成功对抗国外同行的中国公司差不多都用过他的这个杀手锏；

柳传志在上个世纪90年代中期，也曾是个争议人物。围绕联想是贸工技还是技工贸的争论，差点引起公司的分裂。但柳敢于在IBM、康柏等跨国公司的压力下，从做代理转做自己的品牌PC，靠的就是这个“贸工技”战略。后来许许多多由代理到做自主品牌的国内民营企业，都从联想的成功中汲取了勇气；

张瑞敏上个世纪末到美国建厂卖冰箱，由此引起的质疑和争论至今未息，先是“有没有必要走出去”，后来延伸到海尔本身的“财务及资金链有没有问题”。但在《商业周刊》所评的全球品牌中，中国唯一入选的品牌就是“海尔”。“中国制造”如果没有有全球影响的品牌支撑，就只是廉价加工者。估计会有越来越多的领先企业跟随海尔的步伐走出去；

——串起来看，这几个有争议的人的脚印，正好前后相接，走出一条清晰的轨迹：中国本土企业领袖，一步踏一步、一棒接一棒，在争取全球产业链中更高的地位。他们环环相扣前赴后继在做的事，日本企业40年前做过，韩国企业20年前做过。

任正非呢？围绕华为的争议，是否也符合这一逻辑？

一家民营企业，要在技术与管制变幻难测的通信设备制造业里，做有自主知识产权的国际主流公司，实在是一个风险极大的选择。对外，它要不断提起或应对与技术垄断者和模仿者的诉讼；对内，它要在管理团队和研发骨干之间安排好人力资源的股权分享；此外，大笔研发投入给财务带来格外沉重的压力。迄今为止，围绕华为的争议和质疑，主要来自这几个方面。

从历史逻辑看，华为最终肯定也会像长虹、联想、海尔一样，从争议的聚光走出来——成为英雄，或者成为先烈。

而我们这些中国企业全球拓展史的见证者和记录者要做的，只是尽可能真实、全面地记录下他们的一步步脚印，即便他们对此并不满意。

2003年11月