第2章　世界上没有不重要的人

为什么要让每个人都成为能量球？

·　凡事不能过头，都要系统地看待。

·　资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化。

·　量子思维说到底就是要让每个人都成为“能量球”。

对话人：丹娜·左哈尔

量子管理理论创始人

2015年6月30日

张瑞敏：您的书凡是能找到的，我都看了。我们在搞企业管理探索，探索了很长时间，很多东西在您的书里面都写到了。我在内部搞管理转型时告诉管理者，一定要按照“量子管理”的思路来做。我们和北京大学搞了一个创业训练营。开班仪式上，我在演讲“互联网时代的创业者要有‘三力’”中指出，创业者首先要有心理承受能力，因为创业就意味着试错。我特别引用了您书里的看法，创业者不仅要有智商和情商，更要有灵商，如果没有灵商，就不要创业。您提出“智商和情商这两者的有效运转，灵商是必要的基础”，我非常赞同这一说法，灵商真的非常重要。西方学者中，像您这样读了那么多中国传统文化著作的恐怕不多吧！

丹娜·左哈尔：我大学时学习了中国古典哲学，我本人是佛教徒。通过和创客、小微的访谈，我发现海尔是“量子管理”的典型代表。

张瑞敏：您是怎么提出“量子管理”的？

丹娜·左哈尔：我生长在基督教家庭，从小有基督教思维，但11岁时不再信基督教，13岁时开始接触量子科学的一些理论。后来，我读大学时选修了量子物理的课程，它改变了我对世界上所有事物的看法。1990年，我的《量子与生活》（The Quantum Self）一书出版，之后便有一些商学院邀请我去演讲，后来我就考虑把量子和管理结合在一块儿，随后出版了《量子管理》（The Quantum Leader）。量子思维对我的影响非常深远。在我看来，世界万物都有量子的一面，可以影响人们生活的方方面面，它对物理科学、对社会、对管理和领导力、对心灵都有全面的影响。量子思维和佛教思维有很多相似的地方。沃尔沃曾邀请我参加它的转型实践。之前，沃尔沃的车外观差不多，但零部件不一样，它们希望车的外观更多样、配件更模块化。这些实践都是很小规模的，没有扩展到整个沃尔沃。它们也有和海尔类似的办法，即大家每周坐在一起分享自己的心得。

从量化管理到量子管理，创造机会让每个人都发挥作用

丹娜·左哈尔：我已经看到了海尔实施“量子管理”的一些成果，非常想知道当初您是怎么想的、怎么来推行的。

张瑞敏：互联网时代到来之后，原来那一套管理模式不灵了。海尔原来是一个很小的企业，能很快成长起来，相比于别的企业最大的优势是什么？是执行力。海尔决定了一件事后一定会执行下去，其他企业可能很难执行下去。但是在互联网时代，用户需求是个性化的，现在企业定了一个决策后，即便执行下去，也不一定对。我们觉得应该让每一个员工去找到自己的市场。

丹娜·左哈尔：您如何认识到现在的互联网时代就是一个“量子管理”的时代？

张瑞敏：非常现实的情况就是，用户需求是个性化的、碎片化的。过去，我们可以预测市场接下来会认可什么样的产品，然后就开发这么一个产品。在互联网时代，用户可以在网上挑选各种各样的产品，有各种各样的需求，用户的这些需求没法统一起来。这很像您书里面说的，这就是一种不确定的整体性行为。因此，我们需要把原来完全统一的步骤彻底打破。

丹娜·左哈尔：中国的哪些经典著作影响过您？

张瑞敏：中国古典著作中，对我影响比较大的主要有3本：孔子的《论语》、老子的《道德经》以及孙武的《孙子兵法》。孔子对我的影响更多体现在团队精神方面，《孙子兵法》主要讲的是市场上的战术问题，真正对我影响最深的是老子，他的思想最适用于我们当时的情况。虽然当时还没有量子思维的概念，但是我们觉得老子可以帮助我们建立一种适应外界变化的企业文化。

现在我倒觉得老子的《道德经》和您的量子管理理论非常像。比如，《道德经》讲“反者，道之动”，即事物都是往相反的方向运动的；另外，“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，即阴阳是相互结合的而不是分离的，这就很像您所说的“能量球”。您在书里指出，东方文化比西方文化更接近量子思维。我觉得，确切地说，应该是老子的思想更接近量子思维。

丹娜·左哈尔：其实，我也被这3本书深深地影响过，外加一本《易经》。我在和东西方企业或者组织交流时发现，东方企业，尤其是中国的企业更易于接受量子管理理论，比西方企业接受它要容易很多。我觉得，这主要因为中国文化受道教思想影响比较深远，人们内心已经做好准备接受量子思维了。

张瑞敏：这可能与中国几千年以来的思维方式与西方国家不同有关系。有的西方人说中国人没有形式逻辑，其实中国人能更为辩证地、整体地看问题。比如，中医治病是辨证施治的，不会“胃疼治胃”，因为胃疼可能是由其他病痛引起的。而西医一定要求病人做CT（电子计算机断层扫描），而不是整体地看病人所患疾病。我们之前都是学西方的企业管理方法，西方的企业管理方法给我们的感觉是量化管理，而不是量子管理。比如，损益表就是看你赚钱还是不赚钱，但是为什么赚钱或者为什么不赚钱，就不管了。《易经》中有六十四卦，几乎不管哪一卦，都不是做得越过越好，乾卦做得太过，太刚则折；坤卦做得太过，太柔则废。因此，凡事不能过头，都要系统地看待。只有一个卦做过了没有关系，就是第十五卦——谦卦，因为“谦谦君子”，不管怎么谦虚都没有问题，但其他的不能做过头。

丹娜·左哈尔：我注意到海尔董事局大楼的形状是波浪形的。

张瑞敏：它的寓意是，外界永远是混沌无序的，但我们希望从无序到有序。创牌中心楼前摆的是六十四卦的最后一卦——未济卦。把它摆在这个地方的目的就是提醒我们，海尔永远在追求成功，而不是现在已经成功了。

丹娜·左哈尔：什么经历影响您形成这样的领导风格或者现在的管理思想？

张瑞敏：这与我个人的经历有关系。高中毕业后，我到了工厂，从最普通的学徒工成为小班组长，之后又成为车间主任。在最基层干时，我有一个感觉，工人中有很多人其实是非常有能力的，他们有很多好的想法，但一旦上面说一句要怎么干，他们的这些想法就都没用了。所以时间长了之后，不管有什么好的想法，工人都不说了，因为说了也没有用。当时，我站在被领导者的角度看领导者，觉得领导者的很多说法、做法都是非常荒唐的。后来我到了领导者的位置上，就会考虑被领导者怎么想。我想，与其冥思苦想自己觉得非常好的主意，不如发动大家，让大家都来想，大家想出来的主意肯定比我想出来的要好得多。《庄子·外物》里有一句话很好：“虽有至知，万人谋之。”你的智慧可能是天下第一，但也比不上一万个人智慧的总和。我觉得，这个想法很符合“量子思维”。我并不比他们高明，只不过我在这个位置上而已。我在这个位置上也并不意味着一定由我来给他们出主意，让他们照着做，而应该创造机会，让每个人都发挥自己的作用。其实，只要你给每个人机会，他们都有不可限量的能量。

自组织而不是他组织，市场可以解决管理问题

丹娜·左哈尔：正是基于这种东西方管理文化的不同，“量子”可以作为东西方企业管理之间沟通的桥梁。

张瑞敏：其实东方文化中都有量子思维的成分。但是企业，特别是大企业，从牛顿思维转向量子思维都很难。我到美国想找一些可以学习的大企业转型案例，但找不到。我在中国也找不到，因为中国的很多大企业也都照搬西方的企业管理模式。换句话说，不管是在东方还是西方，大型企业用量子思维来转型都是一件非常困难的事儿。

丹娜·左哈尔：西方企业里，哪些特性是您比较欣赏或者可以带进海尔的？

张瑞敏：我也请教了加里·哈默，问他有没有一些大企业的转型是我们可以学习的。他给我介绍了全食超市，但我觉得全食超市的改革也做得不是太好。就美国而言，我去得比较多的还是硅谷的企业。我觉得硅谷文化倒是纯粹源于量子文化的。不过，硅谷的企业在创业时非常有活力，但发展起来并变成大企业之后，其企业结构又可能不是量子式的。这是一个非常大的问题。原来的大型组织就是管控型的，实行层级管理，现在的挑战是什么？就是怎么把大的组织变得不再是管控型的，而是变成一个创业平台，我们希望这个平台上面有很多创业团队，它们都是自组织，而不是他组织。

丹娜·左哈尔：像您说的，很多西方初创企业在开始的时候是非常量子式的，后来随着机构扩大就变成一个牛顿式的结构。海尔给我留下了深刻印象，因为海尔能够把量子的思想或管理很深入且大范围地用于实践。

张瑞敏：这可能是大型企业很难做到的事情，因为要把原来的组织结构打散。原来我们的组织结构是层级式的，中间大概有1万多名管理人员；组织结构打散后，这些人员要么创业，要么离开，我们必须把层级全部去掉。

另外，我们要把原来的领导权力让渡给基层员工、创业者。我们把3项权力都给他们了：一是决策权；二是用人权，他们可以自己决定用什么人；三是分配权，谁得的多，谁得的少，他们可以自己决定。我们希望最后能达到《道德经》里所说的“太上，不知有之”的境界。海尔给你这个平台，给你这些机制，目的就是使你可以把自己的价值充分发挥出来。

现在全国各地每天到海尔来学习的企业有很多。大家看了海尔的管理方法之后，觉得这个方法挺好，但风险太大，特别是对大企业而言。而且，我们也的确面临着一个问题：组织变革对业绩等各方面都有很大的影响。因此，一般企业都觉得如果把原来的秩序全打乱，可能会冒太大的风险。

丹娜·左哈尔：您觉得最大的风险在哪里？

张瑞敏：过去企业是一个管控型的组织，很多事儿都要根据领导定下来的要求去做，但现在我们把它变成了创业平台，很多东西都掌控不住了。如果让每个人都成长起来，有的创业项目可能会“死”掉。风险程度取决于我们对失败的包容程度到底能有多高。

每一个创业团队都是一个自组织，我现在要加快的是什么呢？就是自组织的社会化。我从两个层面来讲。第一，资本的社会化。过去，所有项目都由海尔投资，但现在要变成吸引社会化投资——如果社会上的风险投资机构看好我们的项目，则可以进来；如果风险投资机构不看好这个项目，那么这个项目就是有问题的。这就是资本的社会化。第二，人才的社会化，目标定好了之后，如果这些人的能力不行，那我们就要从社会上拉人进来，比如那些可以整合硅谷企业的人。他们不一定到这里来，我们可以合作。资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化。

这样，我和创业团队的关系也改变了。原来，我是他们的领导，他们要听我的。现在，我不是他们的领导，只扮演以下两个角色：第一，我是他们的股东之一，在这些企业里拥有一定的股份，在有的企业股份份额较大，有的企业股份份额较小；第二，我给他们创造了一个平台，例如财务等工作，可以在我这个平台上运行。他们的领导变成谁了？变成了用户。这也从另一个角度回答了您的一个问题，为什么很多大企业转型量子管理很难，因为领导不愿意下放权力，领导想要拥有权力的企业就不可能有量子思维。在我看来，量子思维说到底就是要让每个人都成为“能量球”，让每个人都发挥作用，但如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。

丹娜·左哈尔：海尔在灵商方面是如何实践的？

张瑞敏：您的《心灵资本》（Spiritual Capital）对我很有启发性。每个人都有很多的想法，我的任务就是给员工一个空间，让他们充分地把想法都表达出来。我在企业搞了30多年的管理，我认为每个人都希望得到别人的尊重。现在，创业团队都不是由上面指定的。谁和谁组合到一起，是由一个项目搭桥的，谁愿意干就自己组合到一起，如果愿意整合外面的力量也可以，我们没有任何束缚。您在书中说，在泰勒的科学管理之后，所有的人都成了生产线上的一个附属物，成了机器的一个附属物，被动地跟着机器走。但量子管理其实让每个人都有了自我。我觉得这才是最重要的。

丹娜·左哈尔：就这一点来说，海尔是一个非常有价值的案例，这是海尔对社会做出的很大贡献。

张瑞敏：我们在做人单合一的时候，受到了非常多的质疑。比如一开始，有人就质疑，海尔把内部分成这么多创业团队，就不符合科斯定理。科斯提出：企业要有边界，企业内部不能有市场。为什么不能有市场？因为各个部门之间的摩擦力太强了。所以，很多人认为把内部分成很多创业团队是不行的。当时，这个问题在全国的媒体上争论得非常厉害。

丹娜·左哈尔：海尔对小微、内部创客的支持等都是非常吸引人的量子式实践。我感觉这是一个既完全不同于西方企业，又不同于其他中国企业的实践方式。

张瑞敏：中国传统文化中很重要的一点就是服从，因为要追求稳定。西方的大企业更是要求每一级员工完全服从安排。我们在做这些的时候，也要求大家服从，但不是服从你的上级，而是服从用户。比如在物流配送方面，原来我们安排很多人专门去了解用户，询问用户“你对现有的配送服务有什么意见”，然后再来调整；现在我们把这些人都去掉了。我们只给用户传达一个信息：按约送达，超时免单。如果我们承诺7点送到，但过了7点才送到，那么送的所有货我们都不要钱了。这样就把所有人都给激励起来了，你不需要去管他们，其实市场就可以解决管理的问题。

不能在“盒子”里面思考

张瑞敏：有很多企业到海尔来学习，有人说：“能不能把你们‘怎么做’的文件拿给我们，我们回去照着做就行。”同样，大家都认为您的量子思维非常好，但对于企业怎么落地、怎么操作的问题，大家可能就不知道答案了。

丹娜·左哈尔：受到中国古代思想的影响，您在思想上已经非常超前。我觉得最大问题可能是：很多企业，尤其是美国的企业，在思维上转变不过来。组织就应该是一个紧密控制的组织，这种观念根植于西方整个价值观体系。所以，企业首先要改变观念。

张瑞敏：企业面临一个很现实的问题：业绩压力。美国一家非常大的企业的管理者到海尔来访问，我们交流过海尔的做法。他说，海尔的做法很好，但是我没有办法照着做。为什么呢？因为这家企业是美国上市企业，面临的业绩压力非常大。这家企业承诺每年要给华尔街的股东相应的利润，他们回去要将这些利润一级级分解，分解到每个部门、每个单元身上，最后利润总数才能达成。如果这家企业像海尔这么做，早就控制不住了。如果控制不住，没有完成业绩，这家企业在华尔街就做不下去了。

丹娜·左哈尔：这个观点很短视。希望马上可以见到成果和产出的想法，深深根植于西方人的世界观和价值观中，他们忽略了长期的投入，忽略了灵活的组织对未来的深远影响。如果我去辅导一个有着固化思维的西方企业，会先让其员工评价现有的“盒子思维”的优缺点，再引入量子思维的方式，配以海尔这样的实践案例，告诉他们不能在“盒子”里面思考。

东方人受《道德经》的影响，可能有着“从2到4、从4到8”这样一种思维逻辑，而西方人可能有着“1到1再到1”这样一种思维逻辑。我在美国以“量子”来提出这种想法，因为它是一种科学的语言。如果借助科学的话语提出“量子思维”，美国人会很尊重这样的方法。如果我跟西方人说中国的《道德经》之类的东西，西方人会说：“为什么我要理解这些东西呢？这和我没有关系！”如果我以量子理论对比牛顿思维，他们就比较容易理解了。因此，量子管理可以是东西方之间文化或管理交流的桥梁，因为量子管理用的是物理语言，是大家都尊重的一种语言。

张瑞敏：还有一个问题是，你能不能坚信它一定会帮助你获得成功，是否认为量子思维是互联网时代一定要照着做的原则。对于这一点，我们深有体会。在做人单合一的过程中，我们受到各方面的质疑。有人说，我们没有用这种新办法，现在不也做得还可以吗？你们也没有见得做得多么好啊？海尔在做人单合一的过程中，业绩有的时候可能会下降、会出现问题，但毕竟这是一个试错的过程。现在慢慢地，他们也感觉到量子思维的有效性。但一开始，我们面临的舆论压力是非常大的。自己能不能顶住这个压力，也是非常关键的。

有的时候，一种好的、先进的思维可能真的与文化有很大关系。比如，戴明发明的全面质量管理，在美国就没有推开。到了日本，日本人把它奉为神明。日本在第二次世界大战之后的振兴靠的就是戴明的全面质量管理，原因就在于日本的文化——团队文化、执行力文化特别适合全面质量管理。美国更多强调个人文化，所以戴明的全面质量管理在美国始终没有很受欢迎。其实，一些美国企业的管理模式也体现了量子思维，如晨星公司（Morningstar），但它的规模比较小，而美国的大型企业好像还没有量子思维。

丹娜·左哈尔：我同意文化对思维传播的影响非常大。可能全面质量管理需要用另外一种语言或者思维来解释，才会对美国人来说更有效。很多小规模的公司，现在看上去是比较量子的，但是其在规模变大后会不会继续保持这种组织结构，是不确定的。海尔这种大公司能够保持量子管理，非常难得。我想把海尔作为新书的一个典型案例。

张瑞敏：其实还有一个问题。每个创业团队都变成自组织之后，对自组织来说，很重要的一点是要协同——需要把组织里的各种要素非线性地联系到一起。做得比较成功的自组织，都把协同做得非常好。大家都有利益在自组织中，如果做成了，大家都有好处。但现在我们离做成还有一段距离，我们还需要思考怎么样把各种资源联系起来，我们的开放度还有一定的问题。

丹娜·左哈尔：我在新书里面会用一部分内容专门讲量子系统。我打算将海尔的做法，用量子术语表达出来。海尔的管理实践对我非常重要。海尔作为量子管理的案例，是我可以向西方展示量子管理并不只是一个理论的案例。海尔的实践和我的理论相结合，非常具有启发意义。

张瑞敏：现在，其实可以说，20世纪成功的管理理论，在21世纪可能都过时了，我们真的应该用量子思维的方法来做。20世纪20年代，世界500强企业的平均寿命是67年，而现在只有15年。企业很快会被淘汰，特别是大型企业，柯达就是一个典型的例子。

2017年11月21日

·　“无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是“无为”，但给底下所有员工创造了一个“有为”的平台，让下面所有员工、创客都可以“有为”。

·　每个人不是自己认为的自己，在别人反应下的自己才是你的形象。因此，企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。

张瑞敏：我看了您写的很多东西，越来越觉得量子管理学的确应该加快推广。我觉得，这是颠覆传统管理的非常重要的一个管理理论。前些日子，您的《量子与生活》引起了国内学者对海尔的肯定。海尔现在搞的这个模式完全符合这本书里写的波粒二象性。

我们的创客，不是过去的普通员工，他们既能够成为一个自我的主体，又能够主动创造市场需求，既有粒子性，又有波动性。也就是说，这个量子自我既可以是独立的自我，又可以是为他的自我。每一个员工都变成创客，每个创客又是网络组织的一个节点。每个创客变成一个节点后，又必须和周围的资源联合在一起。兼并美国通用家电后，我们现在感觉最难的问题是，他们是一个个粒子，每一个人定在什么岗位就干什么。我们要求他们先联合在一起，变成一个并联的组织，同时又和用户需求联合在一起。这就体现了您书里说的两元性问题。他们其实是单元的，粒子是粒子，波动是波动。

丹娜·左哈尔：整个西方文化都有这方面的缺陷。

张瑞敏：就像您曾经说过的，西方文化有两面性的问题。我们这个组织没有领导，我们是“平台主”。如果说我们像个领导，那么这些领导也是量子化的。量子化意味着：我们不看你手下有多少下属，而看你给多少人提供服务。我们推进的人单合一模式，就体现了您所说的量子纠缠。因为“人”是员工，“单”是用户，员工和用户之间永远有一种有机的联系，这种联系非常紧密。

丹娜·左哈尔：这一次来中国，我感到量子管理学受到很热烈的欢迎，很多组织都在找我，请我到他们那里去讲课和做一些培训，去看一下“我们这个组织做得怎么样”。我一直有一个愿景，希望有更多的中国商业组织采纳量子管理，从而推动中国新商业的进化。

张瑞敏：现在的时机很好，因为在中国的企业管理界，大家过去学习的标杆就是通用电气，或者日本企业。但是，这些企业都和现在的互联网时代联系不紧密了。在互联网时代，企业到底应该学什么管理理论？这还是一块空白。

丹娜·左哈尔：海尔就是一个具体的典范。海尔背后表现出来的，其实就是这种量子的精神。我觉得量子管理跟中国的道家文化有非常多的契合点。海尔的故事不仅仅代表了海尔，在全球正在发生的组织管理、社会进化中，海尔走在了前面。

张瑞敏：过去，大家觉得我就是个普通员工，干就行了。现在，我们把员工变成了创客，这就像你说的波粒二象性，我们赋予员工这两种特性。员工可不可以从原来那种“我只是一个岗位上的工作人员，就是一颗螺丝钉”变成一个可以有自我、可以利他的人呢？

丹娜·左哈尔：海尔让人们眼见为实，让大家看到这样的理论在现实中是如何有效运转的。

无为而无不为，让所有人都可以“有为”

张瑞敏：我觉得您可以考虑再写一本书了，现在已经有一本《量子领导者》（The Quantum Leader），是不是应该再写一本《量子员工》？另外，您还可以写一本《量子组织》。现在的组织是割裂的，但按照量子纠缠来讲，所有组织都是有关联的。互联网就变成了一个量子组织，所有人在里面都是一个节点而已。人们看了《量子领导者》之后，觉得应该像书里提倡的那样做领导，但组织仍然没有被颠覆，仍然是科层制，这怎么可以呢？

丹娜·左哈尔：对我个人来说，我关心的问题也不仅是在组织层面或者商业层面，还包括对整个世界，特别是整个西方现在所遇到的危机。我觉得海尔这样的模式其实是一个种子，这个种子可以发展为一种新的社会模式。

张瑞敏：就是说，你关注的不光是企业层面、经济层面，还关注了社会层面。

丹娜·左哈尔：放在这样的框架里，如果我用商业模式、管理模式这样一套体系去描述这个新模式，大家可以更好地去接纳它。

张瑞敏：实际上，这也是相辅相成的。如果没有互联网，这个模式就很难得到描述。量子学也是在20世纪20年代被提出来的，在互联网时代，量子学就发展得非常快了。

丹娜·左哈尔：对，这确实是新世纪的科技。

张瑞敏：我看了一些报道，很多西方企业请你去讲量子管理学，但听了之后觉得不能操作，是吗？

丹娜·左哈尔：是的，它们都觉得这个理论非常让人兴奋，这也是它们都来邀请我的原因。但是，西方企业确实缺乏一种想象力，去把这个理论在现实中实践出来，这也是为什么我非常希望可以把海尔的故事写出来，让这些西方企业看到，这样一个理论是如何在现实中落地的。

丹娜·左哈尔：作为一个中国人，您怎么看待我的新书《量子领导者》？

张瑞敏：对于你这本书，我注了一下：在《道德经》里，能用语言表达的道，并不是永恒的道——道可道，非恒道。在中国传统文化里，最讲“系统论”的可能就是《道德经》了。

“无智亦无得”是《心经》里的一句话，“无为而无不为”是《道德经》里的一句话。对个人而言，“无智亦无得”，就是说今天的智慧和今天的所得，到明天都没有用，得归零再奋斗，否则就会沉湎于昨天的所得了。对组织而言，“无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是“无为”，但给底下所有员工创造了一个“有为”的平台，让下面所有员工、创客都可以“有为”。

丹娜·左哈尔：我们之前在杭州湖畔创研中心有一个讲座，在那个讲座上我也提到了，因为整个宇宙的进化方向是变成一个越来越复杂的系统，每个人要朝这个方向进化，也需要通过清零，每天回归到零，然后再去学习。无论是对量子领导者还是对量子员工来说，其实都是这样的。

独立的自我，也是为他的自我，为用户的自我

丹娜·左哈尔：您觉得海尔的人单合一模式，不管是对企业界还是对整个社会有什么样的作用或借鉴意义？

张瑞敏：各行各业现在都遇到一个发展瓶颈，即传统管理的那一套模式已经适应不了互联网时代了。互联网时代真的体现了对每一个人的尊重。党的十九大报告也体现出国家让所有人都享有美好生活的愿景。其实量子管理的目的，也是让每个人的潜能都可以彻底发挥出来。我跟通用家电的人也说，美国人最引以为傲的一句话是《独立宣言》中的“人人生而平等”，但你们在企业里面没有平等可言，因为CEO一定是独裁者，是国王。你们下边所有的人，谁可以发挥自己的潜能？没有人能够做到。企业把你安排到哪个岗位，你就干哪个工作而已。现在，我们把人单合一移植到通用家电去，所有人都可以发挥自己的潜能。

丹娜·左哈尔：美国《独立宣言》中“人人生而平等”这一精神，不仅在美国的商界中没有得到体现，而且在整个美国社会中也没有得到体现。美国1%的人掌握了整个社会90%的财富，美国社会中充满了不公现象。美国的民主，不是真正的民主，而是一小部分精英掌握了大量的金钱和权力。我在书中，也希望向美国人传达一个信息，就是现在美国的情况，已经背离了美国建国之父乔治·华盛顿设下的愿景。美国人如果能够运用量子管理和人单合一这样的理念，就可以重新回到正轨。

张瑞敏：您在书中说了五大人生问题(25)，这几个问题的确是永恒的问题，并且大家都在探讨这些问题。我觉得这是不是就体现了苏格拉底所说的“认识你自己”？

丹娜·左哈尔：的确，这体现了苏格拉底要认识自己的想法。

张瑞敏：我觉得这五大问题也可以衍生到企业认识自身的发展规律上来。您书中有一节的内容，看起来有一点像佛教的理念。所有事物是由能量形成的。其实，企业就是由能量形成的，而不是由你自己的能力形成的。这非常像佛教里说的“缘起性空”。企业的形成，会受到外部因素的影响，但自性是空的，不是你自己有能力就可以形成的。还有，您说的量子真空中，“空”字的解释跟佛教中的“空”完全一样——表面是真空，但其实非常充盈。通用家电的员工原来就是一个纯粹的粒子，没有什么波动，现在变成一个个小微之后，既是粒子，又呈波状。就像您说的，他们既是独立的自我，也是为他的自我、为用户的自我。

丹娜·左哈尔：我也认为现在西方社会太过粒子化了，没有达到波的状态。

张瑞敏：对于这句话，我感受很深，即波浪是由与你相关联的所有人与物造成的。变成创客、变成小微后，我们就可以连接不同的物，连接不同的人，形成不同的波，可以创造不同的事业。就像美国心理学家说的镜像自我，每个人不是自己认为的自己，在别人反应下的自己才是你的形象。因此，企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。在量子世界，没有事物是可以割裂的，我觉得这是非常重要的一句话。您刚才说美国或者西方世界有很多企业出现了问题，我觉得它们最重要的一个问题是：它们完全变成割裂的了，而且割裂得非常细，以至于割裂到跟市场完全没有交互。

丹娜·左哈尔：美国的很多企业，作为一个整体，就像一个孤岛一样，好像不会被外面的世界影响。这样，企业内部也被割裂成了许许多多不同的职能部门。

张瑞敏：这样割裂的原因还有一个，就是企业被华尔街绑架了，华尔街给了上市企业任务指标，如果企业能够完成，期权就可以变现。企业就必须把一个个任务分到每个小部门，如果这些任务都完成了，高管就可以变现财富。我们从2005年开始搞人单合一，因为我们也有上市公司，也会受到很多方面的质疑。我们一直干了10来年，今年业绩突然提高很多，大家都说人单合一算是做对了，股价也涨得非常快。美国企业的职业经理人不可能承受这些质疑，所以它们要做人单合一其实很难。

量子世界把割裂的问题解决了，其目的就是要变成量子纠缠。我觉得有两大最难解决的问题：第一是内部纠缠，第二是外部纠缠。内部纠缠是指像海尔一样把所有部门取消掉，部门之间不再割裂，而是纠缠在一起，共同为用户服务，创造用户价值。外部纠缠是指外部不光只有顾客，顾客和你交互后，最后会变成终身用户。怎么才能抓住不确定性中的可能性？很重要的一点是，让每个人变成创客。企业把创造性集中在少部分人身上，肯定是不行的。海尔要求每个员工都可以抓住市场的不确定性，这就像将一个水桶扔进拥有无限可能的海洋后，我们拉起满满的一桶东西。

丹娜·左哈尔：我对于整个社会的愿景，也是希望每一个公民，都可以把“水桶”扔进拥有无限可能的“海洋”中。

张瑞敏：量子物理中，自我属于蕴含着许多潜在表现方式的波浪。可能在平时，我们看不出某个员工有多大潜能，但我们要营造一种环境，让他把潜能发挥出来。这就像佛教禅宗里说的“下下人有上上智”，一个底层的人，也可能有很大的智慧。

丹娜·左哈尔：量子管理中，没有所谓不重要的人，每个人都有非常大的潜能，只要有合适的环境激发他的潜能。

张瑞敏：这个世界上没有不重要的人，也没有可以忽略不计的人，每个人都非常独特。这话说得太好了，中国兵法中有一句话，叫“兵随将转，无不可用之才”。兵跟着将军走，如果将军很行，兵也很行；如果将军不行，兵也不行。从某种意义上说，兵不行，不是兵的责任，而是将军的责任。正如另一本书《仆人领袖》（Improving Your Serve）说的，我们都要像仆人一样，为士兵创造最好的环境。

2021年1月14日

·　在自组织的前提下，我们需要动态地看每个人，把每个人的价值充分发挥出来。这也就是我所说的人的价值最大化。

·　“破山中贼易，破心中贼难。”战胜外部的一些困难可能比较容易，但是战胜自己的心理、解决自己的问题就太难了。

张瑞敏：我看了您写的《人单合一》（Zero Distance）之后，觉得到现在为止还没有一个人能写出这样的书来，我真的很佩服你。其他人都写不出来的原因有3点：

·　第一点，这本书既有理论高度，又有实际的案例，读者很好理解这本书的内容。

·　第二点，这本书是中国传统文化和西方文化之间的比较，特别是对中国文化来说，西方的学者有如此深刻的理解是十分难得的。

·　第三点，这本书说明了量子理论一定会替代传统的经典管理理论。

丹娜·左哈尔：在写这本书的过程中，我进一步加深了对中国的理解，也让我对中国的热爱进一步加深了。

没有自主人，没有自组织，新的东西、新的事物就不会涌现

张瑞敏：《人单合一》我反复看了3遍，在阅读之后，我有以下感受。中国明朝最有名的哲学家王阳明，创立了心学。王阳明有一个著名观点——“知行合一”，就是说怎么在知中行、在行中知。我个人的体会是，您需要让读者能够更加了解“知”的部分。所以，我觉得“知”的部分需要加强一些，具体主要有3点：第一点是量子整体论，第二点是量子自我，第三点是量子涌现。

量子整体论认为万物之间没有分离，只有相互纠缠。这怎么理解？在这本书中，有一句话让我反复读了很多遍，即“万物没有因果，只有关系”。我的理解是，我们首先不要从因果上去看万物。现在，当我们遇到一个问题时，一定会先找到原因。但是往往在找原因的时候，这个事情就相互割裂了。其实人们应该学的是，从整体上看万物是什么关系。将整体弄明白了，问题发生的原因也就清楚了。

这个就像佛学所说的“缘起性空”，因缘而起，自性为空。也就是说，所有的事物是各种因缘组成的网络。比如，一棵树能存活下来，是很多因素共同作用的结果，有很多原因，而不只有一个确定的原因。如果大家能把这句话理解清楚了，大概也能够弄明白量子整体论了。

这点与中国《易经》里所阐述的思想有相通之处。《易经》主要有3个要点。第一点，世间万事万物之间的关系是锁链关系。锁链关系就说明我们是一个连在一起的网络。第二点，事物都处在自我否定之中。这与西方的哲学是不一样的。因为和别的事物连在一起，所以事物必须自我进化、自我否定。第三点，事物是没有穷尽的。《易经》最后的两卦(26)——第六十三卦就是既济卦，第六十四卦就是未济卦。既济卦是指事情已经成功了，未济卦是指事情尚未成功，这就说明事物永远是在循环的。

我喜欢你写的《量子与生活》，这本书对量子世界观做了一个定义。什么是量子世界观呢？就是指动态关系是一切存在的基础。现在传统的经典管理理论仍然是以静态为主。而如果事物变得动态了，我们就能很好地理解整体论了。量子整体论是所有一切的总纲，企业可以通过量子整体论变成一个量子组织。在这个前提下，第二点就是必须要有量子自我。您在书中举了一个生动的案例：在女儿上小学的时候，您到学校去问老师女儿的表现怎么样，两个学科的老师的反应是完全不一样的：一个老师说您的女儿非常优秀，另一个老师说您的女儿很难控制。这就体现出一个人的波粒二象性。这说明，在自组织的前提下，我们需要动态地看每个人，把每个人的价值充分发挥出来。这也就是我所说的人的价值最大化。所以有了量子整体论下的自组织作为前提，才会有量子自我下的自主认识。

实际上，如果没有自主人、没有自组织，新的东西、新的事物就不会涌现出来。因为量子涌现不是自上而下的，而是自下而上的。海尔的很多产品变成了“网器”，“网器”又变成了“智慧家庭”“智慧社区”。原来这些是不存在的，后来它们是自主产生的。这就像是氢和氧产生反应变成了水，但水具备了与氢、氧完全不一样的特性；而植物的光合作用又可以将水变成氧气和有机物。

人人都是自己的CEO

张瑞敏：量子物理学中的波粒二象性和物质能量的二重性，类似于中国哲学中的“理”和“气”相结合。中国宇宙论中的“理”和“气”是由宋代哲学家提出来的(27)。宇宙是由“气”，也就是能量组成的，可以说世界的万事万物都是由“气”产生的，所以人和万事万物成为一体，这一点是不是可以比喻成量子整体？“理”用来说明万事万物为什么都不一样。花是花，树是树，因为在“气”产生的同时，不同的“理”会产生不同的植物，这个是不是可以比喻成量子自我？每个人都是不一样的。

丹娜·左哈尔：“理”就是物理学上或者是自然界的一些原则，还有整个宇宙中的一些法则和原则，而“气”则是代表能量。“理”对“气”会进行一个塑造。

张瑞敏：“气”有点像柏拉图和亚里士多德所说的质料(28)，西方也认为这创造了万物。“理”可以理解成你所说的物理，但中国哲学中的“理”，是由朱熹提出来的。“气”创造了万物，但是不同的“理”会创造不同的物质。

丹娜·左哈尔：我在写这本书的时候，做了很多关于您刚才提到的宋代和明代新儒家哲学家思想的一些思考。接下来，我希望更多地去探讨量子思想和新儒家思想之间的联系。

我也认为这样的研究对于现代的中国人非常重要，因为现在很多的中国人对自己国家伟大的传统思想已经不怎么了解了，所以我希望能够通过这样的研究工作，让更多的人意识到，其实中国传统的思想和现代的量子物理学是有很多相似之处的，这样就会给大家一个新的思路和角度去重新看待自己国家的历史。

张瑞敏：我觉得最重要的书还是《易经》。张载、朱熹等的思想都是从《易经》延伸出来的。《易经》是群经之首，是中国哲学的“根”。丹麦物理学家玻尔(29)获得了诺贝尔奖，其设计的族徽就用了阴阳图，寓意就是对立互补。

丹娜·左哈尔：我非常赞同您刚才所说的观点，我也希望能够用量子的诠释方法来诠释《易经》。正如您所说，《易经》的很多理念后来就体现在道家和新儒家的哲学里面，特别是王阳明的哲学。

张瑞敏：所以我觉得王阳明的哲学体现得可能更好一些。心学不会把一个人局限了，而是觉得人就是人。心即理、致良知和知行合一，是王阳明心学的三大纲领，这其实就是说每个人都可以把他的价值发挥出来。

特别是王阳明说的那句“人人都是圣人”和海尔的“人人都是自己的CEO”是一样的道理。“人人都是圣人”，即每个人都可以成为圣人，但是前提是要把自己的问题先解决掉。这就是说人的心灵像一面镜子，如果受到了污染，把它擦干净就可以了。这一点近似于波粒二象性。每个人都不光是一个粒子，也可以有波动，在波动的时候可以提高自己的速度。

王阳明一生都觉得这个问题很难解决，即“破山中贼易，破心中贼难”。战胜外部的一些困难可能比较容易，但是战胜自己的心理、解决自己的问题就太难了。海尔现在差不多找到一个解决的办法了，就是让每个人成为自主人。我作为量子领导者，就是仆人领袖，可以创造很多条件。每个员工是自主人，就可能会突破自己心里的“贼”。

丹娜·左哈尔：我其实也想进一步地研究新儒家圣人的概念和量子领导者之间的关系。

张瑞敏：量子理论就是得充分地把每个人的天性解放出来。王阳明心学的前提也是解放人性，如果不能解放人性，就不存在心学。

自主性不是自由性，重点在于能不能为社会创造价值

丹娜·左哈尔：不论是量子管理、量子物理还是王阳明的心学，都有不同的解释方法、不同的诠释方法。作为一个自主人，他有自主性，他如果把自主性用于好的方面的话，应该用一种正确的、合适的方法去解释这些概念，并且把这种正确的、解释性的方法体现到自己的行为中。

张瑞敏：我认为量子领导者和新儒家的圣人或者君子，是我们现代人应该要学习的楷模。您说人要有自主性，要发挥自主性，但是自主性也有好的和坏的发挥方式。有些人发挥了自主性，但是没有用到好的方面。所以，为现代人树立一个楷模和标准，也是非常重要的，可以让他们把自主性运用到好的方面。

自主性，不是自由性。自主性并不意味着你随便做什么都可以，也不是说领导明确告诉你必须做什么。人要有一个创造社会价值的目标，没有人去管理海尔的自主人，他们就是和用户连在一起，一旦他们为用户创造了价值，自身也就有了价值。因此，企业就不需要有很多人去管理，海尔1万多名管理人员就不存在了。对于社会，这也是一样的。王阳明和传统封建官僚最大的不同就是，不完全按照上级说的做，而要看所做的事对人民有没有意义。但有些人会按照要求做事，明知不对也要去做，那就是错误的。所以无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有利，否则那就不叫“自主”，就是“乱来”。

所以，王阳明才被称为“圣人”。中国有三不朽：第一是立德，第二是立功，第三是立言。立德应该是为人民群众谋好处，立功指不止空说，还要有实际行动，立言是指写出了很多传于后世的文章。

丹娜·左哈尔：您刚探讨的自主性和那些没有限制的自由是有区别的，以赛亚·伯林在《两种自由的概念》（Two Concepts of Liberty）一书中就讨论了自由到底来自哪里，又是为了什么。他提到的这两种自由，一种是不需要限制的自由，另一种就是您所说的真正的自主性。

张瑞敏：这幅画(30)的名字叫作《三阳开泰》。三阳也源自《易经》。一开始，世界是一个混沌，在虚无中现出了一个“阳”，就是一个“阳爻”，然后又出了一个“阴爻”，便有了阴阳，阴阳相互结合之后出来一个“三”，三生万物。所以，三阳开泰就是三生万物，按照量子理论，三生万物也可以说阐释为：量子可以生万物。

丹娜·左哈尔：非常感谢！

丹娜·左哈尔

量子管理理论创始人，被誉为“融合东西方智慧的当代思想家”，更被《金融时报》称为“当今世界最伟大的管理思想家”。她的量子管理理论与张瑞敏的管理思想不谋而合，相辅相成，相互补充，张瑞敏和丹娜·左哈尔的对谈，也体现了东西方管理思想的碰撞与融合。

左哈尔将量子物理学引入人类意识、心理学和组织领域，认为企业需要新的“量子管理”思维，将每个员工看作特殊的“能量球”，放手让员工集体创新，自下而上为公司注入源源不绝的动力。在左哈尔眼中，“海尔是‘量子管理’的典型代表。”“海尔是一个非常有价值的案例，是一个完全不同于西方，也不同于中国其他企业的实践方式。这是海尔对社会的一个很大的贡献。”海尔是她可以向西方证明“量子管理”不只是一种理论的最佳案例。张瑞敏认为，东方文化比西方文化更接近量子思维。更确切地说，应该是老子的思想更接近量子思维。中国企业之前都是学习西方管理，但西方管理给人的感觉是“量化管理”，不是“量子管理”。很多大企业转型“量子管理”很难，因为不愿意将权力下放，但最高领导者抓住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。原来的大型组织要管控，海尔现在不要管控，要变成创业平台，很多创业团队是自组织，而不是他组织。海尔最后希望达到老子的“太上，不知有之”的境界，提供平台和机制，使人把价值都充分发挥出来。

——编者按